精益管理
类别：经典案例 发布时间：2019-06-27 浏览：2462 次
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仟佰盾（CHIEFDON）CHIEF意为首领，DON意为君、阁下，两者同为精神领袖和灵魂人物，寓意公司对客户至高无上的尊贵礼遇，对健康把关的恪守严谨，对安全防护的神圣追求。 仟佰盾(厦门)科技有限公司，曾为全球多家知名品牌设计研发拳头产品，尤以呼吸防护类产品享誉欧洲。
【前言】
应仟佰盾科技有限公司邀请，2018年6月福友企管资深顾问师王振金老师对该公司的业务管理、生产管理、物料管理、计划管理等系统进行初步诊断。针对企业的管理需求及管理诊断中所发现之状况，王老师提出的具体辅导计划，得到仟佰盾决策层的高度认可，并于2018年7月携手启动以“精益生产”为主题的辅导项目！
【问题分析】
一、业务系统
1.交期严重不准，订单评审时交期不准。
2.设计变更管理缺失。
3.PC权威不足，生产计划被物料牵着走。
4.焊接工序是瓶颈，成型产能过剩。
5.客户信息存储不安全，ERP未起用。
6.接单点检开始试用。
7.外贸内销订单表格不一致。
二、物料系统
1.采购到货日不真实（PC需求不真），原材料库存高。
2.小样试产物料采购受制于MOQ，余料多。
3.采购单号有出无进，收货未关联。
4.标示卡不规范，货位管理未起用。
5.呆滞物料未清理。
6.物料损耗率未设定。
三、计划系统
1.生产计划未被严格执行，生产调单严重。
2.MPS会议未举行。
3.生产日报表不准。清尾数不及时且不准。
4.包装不成流水，搬运、动作、库存、过量生产等浪费现象存在。
5.计划压单严重，交期不准。瓶颈产能未解决。
四、生产系统
1.各工序停顿式生产，不能形成流水。
2.生产结果汇报不及时，数据与实物流脱离，需要各工序和计划员查对日报表和试样书。
3.半成品批量不良质量风险存在。尾数多做，没有标准损耗率。
4.半成品在车间流转时间长（3-10天）。
5.计划有单就下，车间有料就做(手工查库存，五楼11-14点下达后续的派工单，四楼时有时无)，四楼与五楼的物料对接有偏差。
五、品质系统
1.共13人，QC10(成型6，五楼2巡线，FQC1，IQC1), QA0,QE0, 实验员1，管理1，体系1.
2.SIP不完整,色差,含水没测。
3.IQC合格率低。IPQC直通率低，返工率高。辅材不良占半。混装少装常发。
4.客诉回复用8D, 有用鱼骨图。跟踪验证没做。
5.检验报表未电子化统计困难。
6.质量周会、月会没开。
7.没算品质成本。
8.QA、QE功能缺失。
六、技术系统
1.BOM：准确，审核
2.物料编码，图纸，名称-型号-色
3.变更管理
4.SOP
5.检验标准
七、设备系统
1.没有专业巡检，车间点检不严格，今天6日，点检到9日了。
2.没有保养计划和记录
3.没有故障维修记录
八、人事系统
1.技能培训不全，培训需求不明确
2.点带岗位（关键岗位，离职率较高）离职原因未调查
【对策】
1.PQPR表（产品数量工序需求表）：统计过去一年产品数量，列出全工序名称，标注需要工序，命名流水线。
2.员工技能评估：建立车间员工技能定义，技能评分，找出技能短板。规划多能工培训。制定多能工管理规范。
3.班产定额或标准工时，做产能表：整理出各工序历史数据，按PQPR表换算成标准工时。或是提取班产定额，换算难度系数。建立 瓶颈工序周产能表，日产能表。确定开工日或完工日。以此为MPS基础和采购来料日。
4.团队计价方式：均分成品数所得，以成品入库X包装段单价/人数；补贴+均分，若有特殊岗位，先提取补贴，余数均分；以原工价各自计酬，但生产以团队方式进行。
5.巡检规范、巡检表、作业指南：质量巡检规范，质量巡检表；岗位作业指南。
6.设备管理
⑴车间流水线布局图。
⑵建立标准布局图集。
⑶可移动设备装轮子（部分点带机、打阀机）。
⑷设备自主保养指南。
⑸设备保养计划与保养记录。
7.物料看板:设计看板格式，制做订单看板；上线前各生产条件点检与标示；物料配送，配送区设立。
8.报表：MBF产量报表、MBF质量报表、MBF交期报表。
9.过磅方式与框标示卡：过磅计数软件（K3，外挂，另设？）、库存更新时效、计件工资计算、标示卡。
10.生产线看板：订单号、余数、产品、交期；二小时产量；工序间移交；流程卡。
【改善后】
1.流程重组：前后对比如图1:
2.效益评估图2:
3.产量跟踪（名创）
4.工艺分析（H801）
5.流水线 PK（H801）
6.双U布局（H801）：个人计件，9工序，7天后见成品。人均小时产出40个口罩。团队计件，6人做 9工序。当天见成品，人时产出79口罩。
7.团队计件工资方案，阶梯单价。如图6
8.团队计件日报表（H801）图7
9.效益分析（H801）
10.交期表现：45天->22天图8
11.人均产值：40->67元图9
【前言】
应仟佰盾科技有限公司邀请，2018年6月福友企管资深顾问师王振金老师对该公司的业务管理、生产管理、物料管理、计划管理等系统进行初步诊断。针对企业的管理需求及管理诊断中所发现之状况，王老师提出的具体辅导计划，得到仟佰盾决策层的高度认可，并于2018年7月携手启动以“精益生产”为主题的辅导项目！
【问题分析】
一、业务系统
1.交期严重不准，订单评审时交期不准。
2.设计变更管理缺失。
3.PC权威不足，生产计划被物料牵着走。
4.焊接工序是瓶颈，成型产能过剩。
5.客户信息存储不安全，ERP未起用。
6.接单点检开始试用。
7.外贸内销订单表格不一致。
二、物料系统
1.采购到货日不真实（PC需求不真），原材料库存高。
2.小样试产物料采购受制于MOQ，余料多。
3.采购单号有出无进，收货未关联。
4.标示卡不规范，货位管理未起用。
5.呆滞物料未清理。
6.物料损耗率未设定。
三、计划系统
1.生产计划未被严格执行，生产调单严重。
2.MPS会议未举行。
3.生产日报表不准。清尾数不及时且不准。
4.包装不成流水，搬运、动作、库存、过量生产等浪费现象存在。
5.计划压单严重，交期不准。瓶颈产能未解决。
四、生产系统
1.各工序停顿式生产，不能形成流水。
2.生产结果汇报不及时，数据与实物流脱离，需要各工序和计划员查对日报表和试样书。
3.半成品批量不良质量风险存在。尾数多做，没有标准损耗率。
4.半成品在车间流转时间长（3-10天）。
5.计划有单就下，车间有料就做(手工查库存，五楼11-14点下达后续的派工单，四楼时有时无)，四楼与五楼的物料对接有偏差。
五、品质系统
1.共13人，QC10(成型6，五楼2巡线，FQC1，IQC1), QA0,QE0, 实验员1，管理1，体系1.
2.SIP不完整,色差,含水没测。
3.IQC合格率低。IPQC直通率低，返工率高。辅材不良占半。混装少装常发。
4.客诉回复用8D, 有用鱼骨图。跟踪验证没做。
5.检验报表未电子化统计困难。
6.质量周会、月会没开。
7.没算品质成本。
8.QA、QE功能缺失。
六、技术系统
1.BOM：准确，审核
2.物料编码，图纸，名称-型号-色
3.变更管理
4.SOP
5.检验标准
七、设备系统
1.没有专业巡检，车间点检不严格，今天6日，点检到9日了。
2.没有保养计划和记录
3.没有故障维修记录
八、人事系统
1.技能培训不全，培训需求不明确
2.点带岗位（关键岗位，离职率较高）离职原因未调查
【对策】
1.PQPR表（产品数量工序需求表）：统计过去一年产品数量，列出全工序名称，标注需要工序，命名流水线。
2.员工技能评估：建立车间员工技能定义，技能评分，找出技能短板。规划多能工培训。制定多能工管理规范。
3.班产定额或标准工时，做产能表：整理出各工序历史数据，按PQPR表换算成标准工时。或是提取班产定额，换算难度系数。建立 瓶颈工序周产能表，日产能表。确定开工日或完工日。以此为MPS基础和采购来料日。
4.团队计价方式：均分成品数所得，以成品入库X包装段单价/人数；补贴+均分，若有特殊岗位，先提取补贴，余数均分；以原工价各自计酬，但生产以团队方式进行。
5.巡检规范、巡检表、作业指南：质量巡检规范，质量巡检表；岗位作业指南。
6.设备管理
⑴车间流水线布局图。
⑵建立标准布局图集。
⑶可移动设备装轮子（部分点带机、打阀机）。
⑷设备自主保养指南。
⑸设备保养计划与保养记录。
7.物料看板:设计看板格式，制做订单看板；上线前各生产条件点检与标示；物料配送，配送区设立。
8.报表：MBF产量报表、MBF质量报表、MBF交期报表。
9.过磅方式与框标示卡：过磅计数软件（K3，外挂，另设？）、库存更新时效、计件工资计算、标示卡。
10.生产线看板：订单号、余数、产品、交期；二小时产量；工序间移交；流程卡。
【改善后】
1.流程重组：前后对比如图1:
2.效益评估图2:
3.产量跟踪（名创）
4.工艺分析（H801）
5.流水线 PK（H801）
6.双U布局（H801）：个人计件，9工序，7天后见成品。人均小时产出40个口罩。团队计件，6人做 9工序。当天见成品，人时产出79口罩。
7.团队计件工资方案，阶梯单价。如图6
8.团队计件日报表（H801）图7
9.效益分析（H801）
10.交期表现：45天->22天图8
11.人均产值：40->67元图9
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