如何展算出严密有效的生产主排程计划
分类：福友视点 发布日期:2018-09-05 04:38:43 浏览次数：2282 [返回]
面临多批小量/短交期的订单，如何建立严密有效可实施的生产排程，得以在“先天”就避免“交期延误”造成损失，又能够使工序间衔接严密，缩短整体制程期间，造就现场高度生产力，一直是生产计划者的困扰，也是厂长高阶主管心中的痛。
生产排程计划，又可区分为“主排程计划MPS”(Master Production Schedule)与“细排程计划DPS”(Detail Production Schedule)。前者在承接订单(含内部订单)产生“生产批”的阶段处理，后者在需要实际现场“派工”阶段处理。当然，如果订单交期极短，两者无妨合并。本文暂以“主排程计划”为探讨对象。
一、严密有效的生产排程的定义
1.使该生产批的各制程工序间严密连结，得以缩短整体制程Lead Time。且能预估是否能够配合交期，得以做好必要的交期协商。
2.以半自动或全自动方式，检核各工序执行者(工作中心/机台产线)的产能负荷，以确认该排程计划可以在制程现场实施。
3.以半自动或全自动方式，检核该生产批产品关联各阶投产需用料件，能够“因应投产”而无缺。
一般制造型企业，几乎都深为以上问题所困扰，只好在接单后“摸着石头过河”有一步算一步，最后变成制程现场“阳奉阴违”因为计划不可行，而上头又指令需“使命必达”。此因为生产排程计划者很少深入“排程计划”的核心步骤技巧，又缺乏有效的排程“展算工具”。后者是指运用Gantt模式的图像展开，或用Excel做初步的展算呈现。这些都十分粗陋，根本无法达成以上三目标。
二、“排程计划”的核心步骤技巧
首先探讨“排程计划”的核心步骤技巧。其步骤与重点如下：
1.首先设定生产批，对象是必须确认的订单(外部订单/内部订单)，必要时可以同产品合并为一生产批。最好是设定各批的优先度，因为须优先占用人机料的资源。
2.将各该生产批产品，运用BOM展算各自制件(必要时加上委外件)的净需求量，形成虚拟的工单，必要时按同阶同步原则，以各阶前后衔接LT初步算出各工单的应完工日。
当然，在直接组装(或单纯工件加工)性质的工厂，产品之下只有一阶(直接外购件)，此时产品即单一自制件，不需要再做此阶段的展算。
3.将个别生产批的各自制件工单，以其应完工日为基准，依照BOR的制程工序，以该工序执行工作中心的日产量基准，尽可能运用“逆推法”排出各工作日历日的排程量。注意，无妨将各该“工作中心”排出若干机台(产线)，使工序间尽可能平衡。
如果发生第一工序呈现投产无效状况，可重新斟酌增加瓶颈工序的工作中心机台(产线)数，以缩短该工序的排程日数，否则提出交期协商的需求。
此为无限产能排程展算。
4.将以上排程计划，以工作中心为对象，将排程数量换算标准工时成为负荷工时，复查各工作中心各排程日的产能负荷状况(不可超出合理负荷率)，违反者重新调整该日的排程量(原则上是移前)，直到负荷率合理为止。
此为“有限产能”模式。
5.将以上合理负荷率的排程计划，形成各自制件的有效工单，再个别以BOM展算该自制件(也可能是委外件)次阶的直接外购件的净需求量，同时算出应进料日，做采购(委外)需求之依据。
此时，最好再将各直接外购件的应进料日复算其采购Lead Time，如果太不合理，可能还需要到(3)重新调整排程，否则提出交期协商的需求。
三、“排程计划”的工具
从以上步骤可知，排程计划确实颇为复杂，尤其多阶BOM产品的状况，更复杂的是各阶自制件都有库存需优先运用，避免制造过多变成呆存的状况。
在这种情况下，使用Excel展算几乎已经是“不可能”的任务，必须依赖计算机软件系统，进行“展开”“展算”与“复查”，甚至是多层多重的“模拟”。现有的ERP套装系统几乎都缺乏此功能，应寻求专业资深生管专家结合软件设计专家的协助，设计出适合自己产业(产品)需求的“生产排程计划系统”。无妨是运用以上五步骤的从“无限产能排程”到“有限产能”的模式，或直接以“有限产能”模式做高端的展算。
笔者一直替企业做这种项目开发的“生产排程计划系统”，深有所感。
四、三个必要的基础建设
为使以上的生产排程计划模式能够“展算”，除了计算机化工具之外，还必须有三个基础建设:
1.正确而及时有效的BOM
2.精准可用的日产量基准。一般都是从“标准工时”加上合理的“调整系数”而得。建议企业及早做好自制件个工序的标准工时。
3.精准而及时的“库存料帐管理”，因为各自制件的“工单”数量，是扣除有效存量之后的净需求量。偏偏很多工厂都有料帐不符的困扰。
生产排程计划，又可区分为“主排程计划MPS”(Master Production Schedule)与“细排程计划DPS”(Detail Production Schedule)。前者在承接订单(含内部订单)产生“生产批”的阶段处理，后者在需要实际现场“派工”阶段处理。当然，如果订单交期极短，两者无妨合并。本文暂以“主排程计划”为探讨对象。
一、严密有效的生产排程的定义
1.使该生产批的各制程工序间严密连结，得以缩短整体制程Lead Time。且能预估是否能够配合交期，得以做好必要的交期协商。
2.以半自动或全自动方式，检核各工序执行者(工作中心/机台产线)的产能负荷，以确认该排程计划可以在制程现场实施。
3.以半自动或全自动方式，检核该生产批产品关联各阶投产需用料件，能够“因应投产”而无缺。
一般制造型企业，几乎都深为以上问题所困扰，只好在接单后“摸着石头过河”有一步算一步，最后变成制程现场“阳奉阴违”因为计划不可行，而上头又指令需“使命必达”。此因为生产排程计划者很少深入“排程计划”的核心步骤技巧，又缺乏有效的排程“展算工具”。后者是指运用Gantt模式的图像展开，或用Excel做初步的展算呈现。这些都十分粗陋，根本无法达成以上三目标。
二、“排程计划”的核心步骤技巧
首先探讨“排程计划”的核心步骤技巧。其步骤与重点如下：
1.首先设定生产批，对象是必须确认的订单(外部订单/内部订单)，必要时可以同产品合并为一生产批。最好是设定各批的优先度，因为须优先占用人机料的资源。
2.将各该生产批产品，运用BOM展算各自制件(必要时加上委外件)的净需求量，形成虚拟的工单，必要时按同阶同步原则，以各阶前后衔接LT初步算出各工单的应完工日。
当然，在直接组装(或单纯工件加工)性质的工厂，产品之下只有一阶(直接外购件)，此时产品即单一自制件，不需要再做此阶段的展算。
3.将个别生产批的各自制件工单，以其应完工日为基准，依照BOR的制程工序，以该工序执行工作中心的日产量基准，尽可能运用“逆推法”排出各工作日历日的排程量。注意，无妨将各该“工作中心”排出若干机台(产线)，使工序间尽可能平衡。
如果发生第一工序呈现投产无效状况，可重新斟酌增加瓶颈工序的工作中心机台(产线)数，以缩短该工序的排程日数，否则提出交期协商的需求。
此为无限产能排程展算。
4.将以上排程计划，以工作中心为对象，将排程数量换算标准工时成为负荷工时，复查各工作中心各排程日的产能负荷状况(不可超出合理负荷率)，违反者重新调整该日的排程量(原则上是移前)，直到负荷率合理为止。
此为“有限产能”模式。
5.将以上合理负荷率的排程计划，形成各自制件的有效工单，再个别以BOM展算该自制件(也可能是委外件)次阶的直接外购件的净需求量，同时算出应进料日，做采购(委外)需求之依据。
此时，最好再将各直接外购件的应进料日复算其采购Lead Time，如果太不合理，可能还需要到(3)重新调整排程，否则提出交期协商的需求。
三、“排程计划”的工具
从以上步骤可知，排程计划确实颇为复杂，尤其多阶BOM产品的状况，更复杂的是各阶自制件都有库存需优先运用，避免制造过多变成呆存的状况。
在这种情况下，使用Excel展算几乎已经是“不可能”的任务，必须依赖计算机软件系统，进行“展开”“展算”与“复查”，甚至是多层多重的“模拟”。现有的ERP套装系统几乎都缺乏此功能，应寻求专业资深生管专家结合软件设计专家的协助，设计出适合自己产业(产品)需求的“生产排程计划系统”。无妨是运用以上五步骤的从“无限产能排程”到“有限产能”的模式，或直接以“有限产能”模式做高端的展算。
笔者一直替企业做这种项目开发的“生产排程计划系统”，深有所感。
四、三个必要的基础建设
为使以上的生产排程计划模式能够“展算”，除了计算机化工具之外，还必须有三个基础建设:
1.正确而及时有效的BOM
2.精准可用的日产量基准。一般都是从“标准工时”加上合理的“调整系数”而得。建议企业及早做好自制件个工序的标准工时。
3.精准而及时的“库存料帐管理”，因为各自制件的“工单”数量，是扣除有效存量之后的净需求量。偏偏很多工厂都有料帐不符的困扰。
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