2018年度总经理论坛圆满落幕
2018福友企管年度总经理论坛
——新时代的自动化之路
现今企业经营环境与改革开放初期有了很大的变化，大部分企业面临着招工难，用工难，成本难的“三难”困境，此三难的主要原因皆与人相关，因此如何降低人对企业经营的影响性乃现代企业重中之重的课题，而自动化正是解决企业此难题的不二法门。因此，2018年12月8日，福友企管年度总经理论坛以“新时代的自动化之路--制造业生存必面对课题”为主题，在漳州长泰福友生态农场成功召开。
林荣瑞先生 福友企管总经理、福友管理学院院长
福友企管从1994年创办成立，已经走过了24个春秋。24年来，福友一直专注于给中国制造业提供针对性的系统解决方案并辅助实施，以专职顾问团队的资深实战经验传道、解惑，造福朋友！在这24年里，福友企管林总及顾问师团队对中国制造业的管理环境也总结出自己独到的见地。
前年，北方的一名企业家提出了一个困惑：“如今，用工成本这么高，企业怎么面对？”林总问：“你如何提高效率呢？企业各项产品有标准时间吗？”企业家摇了摇头。
关键绩效指标（KPI）已是众所周知，但是能够在企业管理过程中能将其运用得当的却是少数。一家成功的企业，往往都是能够成熟运用KPI，如本次论坛观摩的企业——宏发电声股份有限公司，其管理指标至少有300个。
关键绩效指标如何展开？企业可从产、销、人、发、财着手，并在管理上持续改进，形成PDCA，从而在当今环境下不断成长。成熟的企业管理，就是借由这些指标来进行科学方法分析；而自动化则可以提高效率、降低成本，省时省力。
林总呼吁：企业要不断改善，就得不断学习。
国家钨材料工程技术研究中心厦门钨业技术中心首席科学家
于洋博士第一次参加福友企管总经理论坛是在2010年的第九届，当时任职于厦门虹鹭钨钼工业有限公司总经理（厦钨集团子公司）。后来，虹鹭进行战略转型和质量提升，对许多产品进行筛选淘汰或者保留。在这过程中，厦钨集团通过与福友企管的长期合作，建立了深厚感情，也一起探索和积累经验，从而提升了一系列企业管理，其中包括自动化、KPI设置等。
于洋博士提到了企业生存的问题：未来的两三年，对于中国很多中小企业是很大的考验，这将是很大的筛选过程，会有很多企业倒下，也会有新的企业产生。对于企业来讲，首先要选对方向，做正确的事，接着就是如何把正确的事做好。技术问题的层面上，在于如何把企业做好，选对方向后，如何降低成本，提高质量等等；而对于未来企业，关键在于第一个问题，即如何选对方向，做正确的事情，这对于企业的生死，有着极大的考验！
一个企业管理层面做得很好，无可挑剔，但是如果方向选错，或是没有满足未来工业及整个社会发展的需求，那也只能面临倒闭。2009年，虹鹭公司是全球最大钨丝的供应商，当时主要产品是传统的灯泡钨丝，其占国内市场的85%以上比重，类似于当时所有的照相技术、印刷技术都属于非数字化的柯达。但是也正是因为其在此区域的占有比例特别高，当新技术出来后，对虹鹭打击非常大，因此企业不得不采取战略转型。之后经历过七八年到现今，厦钨集团基本上重新建立新工厂，把原来的东西淘汰了一大部分，而在这过程中，关键在于选择正确的方向。
第一点：产业链，你在企业的价值在什么地方？你如何保证价值以及如何发展价值？第二点：上下游的关系，上中下游产业链上，你是处于替代，被替代或是不可替代的？第三点：在这些领域之中，你能找到哪些是你认为具有价值不可替代的？这些东西都是非常重要的，于洋博士希望企业的总经理都能够有这种战略意识和危机意识。
如何实现战略呢？于洋博士提到，研发是非常重要的，企业对于科技的投入，将来对于产业的发展也是有着重要作用。现在厦钨集团采用的是IPD研发模式，即基层产品开发，之后在产业链上做研发的整合，同时，厦钨与高校研究单位做前段的筛选，然后引入到公司的产业化当中。所以说企业对于技术和科技人员的投入是非常重要的。今天提到的，可能未来的两三年，几年以后，如果每位企业的总经理重视的程度不一样，或是安于现状，或是聚焦于降低成本等，那么虽然企业具有行业的竞争力，但是这个行业却不复存在了。
宏发电声股份有限公司人力资源与行政总监质量管理学院院长
三十多年来，宏发一直秉承着“不断进取，永不满足”的企业精神，成功路上，福友与宏发相伴成长，并见证了宏发如何一步步走向世界级企业。“以人为本，以质取胜”，企业的竞争就是人才的竞争，买人、借人、找人才不如造人才，宏发时时借力福友管理学院系统课程，再内化成宏发质量学院课程，代代相传，生生不息。
去年教师节，宏发质量学院108位教师齐聚福友生态农场，场面盛大。宏发是我们学习的标杆，品质经营要学，人才打造也要学。本次总经理论坛,黄总主要分享宏发的发展历程，希望企业管理人员能理解宏发的企业文化，并透过课程的打造，总结宏发的知识经验。企业的核心任务在于干部的培养管理和输出，宏发专注于对专业讲师的培养，并通过正确的工作方法和有效的机制来开展。
黄总主要通过宏发简介、宏发发展的三个阶段及其特征、宏发文化的核心内容及宏发的未来四个模块进行分享。宏发1984年成立，主营继电器，继电器规模排名世界第一，其优势在于企业文化、人才队伍、模具与零件制造、自动化设备、检测分析、质量保证、全球化经营、研发与创新、产品布局和品牌影响力。宏发发展至今历经了三个主要阶段，即1984年-1998年的艰苦创业阶段，1999年-2011年的发展壮大阶段和2011年至今的持续壮大、加速做强的阶段。宏发企业文化的核心，包含三个层面的内容：一是辩证法；二是坚持以人为本和“大爱”精神；三是爱国主义和使命感。
宏发产品要真正成为世界一流企业的配套产品，最关键的还是“质量”二字。经过多年的努力，宏发形成了自己的经营特色和经营理念，那就是“以质取胜”。但是企业如何抓质量呢？黄总提到，企业首先必须从观念上加以转变。现在多数企业对成本的考虑仍然多于对质量的考虑，这是严重的错误倾向，质量本身就是最大的节约！这么多年来，宏发基本没有因为价格问题而丢掉大块市场，丢掉大块市场的，都是因为质量问题。另外实践证明，严格按ISO9000质量体系标准运行是提高产品实物质量的唯一途径。
宏发之路是一条追求质量与效率之路，是信仰之路！也是坎坷之路！
贾志文先生 福友企管资深顾问师
现在企业面临什么状况？经调研现在企业面临三个难处：
1、招工难。80年代一胎化政策，现在人口红利已不复存在，现在供给面缺口大；
2、用工难。现在劳动主力分布在90后，现在90后出来工作不是为了生存，只为增添生活的经历，稳定性不高；
3、成本难。人力成本，劳动合同法，五险一金的政策给企业造成很大的负担，五险一金占企业员工的20-25％。三大难处都跟人有关系，那如何来解决成本难的问题呢？这便是此次总经理论坛主题的来源。
贾老师主要分四个部分做报告，即自动化的应用与准备、自动化的导入流程、自动化的维持与改善和自动化导入的问题点。在历史进程中，发生了四次工业革命：第一次机械工业革命，蒸汽机的发明取代了人力；第二次电力化工业革命，电力驱动的大规模生产出现；第三次自动化工业革命，用电子和IT技术实现制造流程的进一步自动化；第四次工业4.0自动化的革命，则是基于信息物理整合。贾老师演讲过程中，反复提到“中国制造2025”，而其包含两个核心观念：自动化和信息化。
自动化设备通常应用于高劳动强度、高危险环境、高重复性动作、高加工精度和高生产速度的领域。模具是工业之母，IE是工业之父，自动化设备导入的基础工作关键在于运用IE手法及精益工具进行标准化，其中包括：以动作分析建立标准操作流程、以时间观测法建立标准工时、以人机分析建立标准人机配比、以平衡分析建立标准流程配置和以报表分析建立标准报表模版。
自动化设备导入的规划工作关键在于确立导入流程及各阶段要详实进行设备评估、正确选用原器件和正确设计工装夹具，其中导入流程又包括设备规格制定、验收规范制定、投资效益分析、设备安装调试、设备生产性验证和产品可靠性验证。自动化设备导入的常见问题点包括设备无法达到预期的效果、设备故障时整条生产线停线、设备换型时间过长、设备时常发生故障停机、设备故障时没有人会维修设备和设备故障时没有备品可以替换。
锐珂（厦门）医疗器材有限公司：关键绩效指标（KPI）如何考核、提高？
宏发马秀芳、周晓峰：KPI考核主要看效率和稼动率，设备KPI导向生产现场，设备设计时效，按照综合效益来说，须要综合评价。
宏发周晓峰先生：设备早期用稼动率，现在用DOE，设备管理有多维度的评价体系。设备界面可提供多种数据，从而得知生产数量、时间、停机次数，并分析员工是否偷懒、设备是否故障。
联盛纸业（龙海）有限公司：生产质量如何控制？产品走向市场后产生质量问题，如何处理？
宏发周晓峰先生：宏发的企业文化在于以质取胜，在产品设计初期就会考虑如何管理质量，在制造过程中，于生产线上采取一些防错手段，从而保证质量、采取自动化生产。另外，宏发生产现场可直接输出直方图，工作人员可时事观察，发现问题后及时处理，产品出库时也有设备进行检测。后续收集不良率和FPD（一次性合格率）指标进行分析。
厦门蒙发利健康科技有限公司：（1）观摩后，看到车间生产看板标示人均产能这是1班还是2班的产量？（2）设备多久出现故障率，如何排除？（3）家用电器生产如何实现自动化？
宏发周晓峰先生：我们有初级、中级和高级生产线，设备故障可能有很多原因，没有标准可循，所以很难评估。一般设备发生小的故障，只需调试几秒；大的故障可能需要维修十几分钟，现在设计设备时，我们就会尽量排除故障。
另外，家电实现自动化有两个方法：使用单元式生产，即U型生产线，并根据产品价值考虑使用机器人代替；每个产品投入生产线，由市场部进行分析，评估应该花费多少财力和人力，当然也要使用好的设备来保证质量。
福友企管贾志文老师：设备除了使用OEE（设备综合效率）外，还有两个指标，即MTBF（平均故障运行时间）和MTTR（平均维修时间）。那么自动化如何做定位，并定位精准呢？我们都知道，手机有视觉处理系统，那家电的锁螺丝同样也可以利用传感器技术，从而确保质量。
一般，我们计量使用直方图，计数使用柏拉图。设备的速度会影响设备的寿命，所以在设计产品时也要考量设备的节拍，并通过速度控制器来调整。
福友企管王振金老师：OEE（设备综合效率）=开机率×稼动率×合格率（综合效率）宏发的设备综合效率达到84%，锐珂达到80%，柯达达到83%，这些设备综合效率>80%的都是达到了世界水平，各位也可以通过以上公式计算自家企业的OEE。
厦门华联电子股份有限公司：购买自动化设备时，需要考量的因素很多，那应该着重看哪些问题呢？
宏发周晓峰先生：投入自动化设备时，主要考虑以下要素：①零件是否能一次性做好；②在企业财力基础上，购买最好的设备；③考虑设备的售后保障能力。
福友企管贾志文老师：评估设备有六大指标：①设备产出是否符合质量要求；②根据产品的特性或规格值；③定位精度（重要参数）；④零部件的选用；⑤设备的精密度；⑥弹性部分，即产品的适应性。
锐珂（厦门）医疗器材有限公司：员工经常没遵守标准对产品进行检验，导致生产出许多不合格产品。
福友企管贾志文老师：生产要有标准作业和检验标准，生产线上可以安装自动传感器进行检查，生产线从上一站过到下一站时，也可以通过系统做工艺流程监控。
宏发周晓峰先生：员工操作错误，可以通过硬件、软件设置，在显示屏上显示，或者通过亮灯来报警。
厦门汇科电子有限公司：①观摩时看到，生产车间直接将组装部件输送到二楼，这是如何操作的？②在不好的地段，人员流动性大，如何留人？
宏发马秀芳女士：宏发生产车间的每个零部件都有二维码，我们会设计专有码统一做外包装，然后多个部件配送好直接输送。
宏发周晓峰先生：企业人员主要看工资待遇和企业文化，企业要对技术人员有吸引力，首先在内部就要搭建培训体系。
厦门彼格科技有限公司：如今宏发，全球市场已占领80%以上，那后续考虑怎样转型和管理上的导向？
宏发黄焕洲先生：其实目前市场全球占有率20%左右，在欧洲占5%，这个比例很低，所以还是有很大的空间，对于宏发来讲现在最担心的是产品的更新换代问题，就像相机被数字可替代一样，那继电器也有可能被其他电子产品所替代，像可控硅之类的，因为它是机械式的，有寿命限制的，最担心的是，被其他产品所替代，目前看，趋势还是有的，所以，这也是我们早上讲的第三次创业阶段当中，扩大产品门类，作为管理上的目标。
福友企管张岳维老师：宏发在往自动化，自有技术的路上前进是肯定会的，我想任何一个产业，如果你的技术被取代，或是有更新的技术出来，你会一夕之间，资产会变为负债，这也是每个老总每天会变着站着睡觉的人，现在老总更辛苦的是眼睛看外面，可是里面中层干部没把内部管理好，可以跟宏发学习先内部管控好，再看外面。宏发为什么做质量学院？其实就是在讲人才定位，所以未来任何企业一定要把人才抓在手上，不管什么行业，食品业、畜牧业、电子业，没有什么行业叫高科技低科技的，其实现在的科技是服务业，服务以人才为本，所以做成衣，老板记得要让利，不要再搞人均有效产出，企业的经营是两率：获利率和市占率，其实这几年要冲市占率，而不是获利率，因为人不好找，所以多做点营业额，去摊掉一些中层干部管销的费用。
上海汉丝装饰材料有限公司：①宏发现在做自动化的设备是自己研发还是国外引进的再研发？像我们这个行业来说的话，我目前了解到的，是没有一家做到自动化的，那我觉得很难；②中午吃饭的时候，我听到专利局副局长在聊，你们的专利技术非常多，想了解下你们的专利倾向于哪一块？是实用型专利还是发明型专利？比重占多少？专利倾向于产品类的还是设备类的？包括自己做的自动化也有申请吧？
宏发黄焕洲先生：我先回答第二个问题，我们八百多项专利当中，有两百多项是发明专利，占20%，这个专利主要还是产品类的，那作为整个生产制造过程，我们是全产业链工艺过程很长，工艺类和设备类的都没去申请，去申请的话总有失效的时候，申请国际专利也是产品类，这是第一个；第二个自动化，因为行业不一样，所以对其他行业我不太清楚，我们自动化首先是郭总去国外看到别人有自动化，回来必须要走自动化这条路。自动化我们走得非常艰难，当时请了南京航空大学的教授，也弄不好，简单的把手的动作换成机器化，现在自动化占比60%，早上还有老总问我，回收期要多长时间？我们一般三年就能回收回来，因为现在人工也贵，所以很快能回收，100万投资省二三十人，另外一个很重要的是，以前是简单的从设备替代手工，现在更难的是产品设计，依着设备自动化设计，现在产品设计，就要想着产品是要自动化设备去做，电子器械类的设计是跟其他完全不一样的，公差的变化最难的，现在产品设计和自动化设计同时进行。我们之前也是去采购别人的自动化生产线，有台湾、欧洲的，我们保留所有资料，最后形成自己的东西。
河南三剑客农业股份有限公司：用大量的高素质员工的时候怎么让他们稳定下来?成长起来？
宏发黄焕洲先生：宏发平均的司龄6年，每年都在接触大学生，成立新的公司，但他们的平均司龄可以达到6年，这点我们是比较骄傲的，所以说宏发的核心竞争力有企业文化还有人才队伍。就宏发而言，待遇留人，事业留人，感情留人；
福友企管林荣瑞总经理分享公司如何留人？
1.不赞同买人才；
2.借人：借助别人的力量来造就人才，这点也是雀巢和宏发很高明的做法，买人不多，宏发高阶主管自己培养，宏发到现在为止，二十多年了，每年都会派人学习福友管理学院，借助福友的力量造就人才；那么这些人才造就第三步；
3.育人培养人。人才回到企业后想办法当种子，去年黄院长去农场，庆祝教师节，横幅写“宏发股份庆祝教师节”宏发内部讲师将近160位，从福友培养出的也可以当种子教练，宏发品质以质取胜，早上提到的管理要素：人机料法环，机器设备十年以后还是领先，零部件高标准自己造，人机料法环一步都没落下。哪里人才多，哪里就兴旺发达。谢谢！
最后，福友2018年总经理论坛在大家的掌声中圆满落幕！
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