如何选人用人育人留人
分类：福友书籍 发布日期:2018-09-03 11:21:52 浏览次数：1303 [返回]
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如何选人用人育人留人 |
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作者：林荣瑞 编著 出版社：厦门大学出版社 ISBN 9787561517343 品质是企业的生命，人则是企业最重要的资产。本书针对国内企业人力资源管理薄弱之现状，以作者多年累积的实务经验，深入地进行案例分析探讨，协助您做好人才的培养与发展工作。 定价：68.00元 |
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品质是企业的生命，人则是企业最重要的资产。本书针对国内企业人力资源管理薄弱之现状，以作者多年累积的实务经验，深入地进行案例分析探讨，协助您做好人才的培养与发展工作。
林荣瑞先生
■ 台湾桃园人
福友企业管理顾问有限公司创始人、总经理、总顾问师，福友管理学院院长
荣誉：
■ 中国制造业管理领航人
■ 两岸知名企业管理专家
■ 融合日本、中国台湾、大陆制造业管理第一人
■ 专著《管理技术》、《品质管理》被奉为“中国制造业管理宝典”
经验：
■ 20余年日本、中国台湾、大陆制造业管理实务经验
■ 15年中国大陆制造业管理顾问经验
■ 专著：
■ 《管理技术》
■ 《品质管理》
■ 《如何选人用人育人留人》
第一篇 人力资源管理与竞争优势
一、全球产业环境的变化
（一）国际化、自由化
（二）新科技快速发展
（三）法律的松绑
（四）公营事业民营化
（五）知识经济化
二、回顾近代全球市场的竞争
（一）短缺时期
（二）竞争开始时期
（三）逐步饱和时期
（四）过剩时期
三、企业未来的机遇与挑战
四、最佳的竞争策略
（一）结束竞争的策略
（二）超越竞争对手的策略
五、人力资源管理与企业竞争优势
（一）竞争策略与人力资源管理的关系
（二）优势竞争力的八大要素
六、十六个可以提高竞争优势的人力资源管理措施
七、人力资源管理的基础
（一）建立优秀组织环境之重要性
（二）优秀组织环境的构成
八、人力资源管理之演进
（一）成功企业家对人力资源管理工作重要性之评价
（二）人力资源管理的发展过程
九、深入探讨
第二篇 如何甄选人才
一、人力资源之规划
（一）何时需要人力
（二）如何做人力需求计划
（三）人才在哪里
（四）外聘人员的困扰
二、选才的程序与要领
（一）工作分析的意义
（二）需求职位的工作分析与资格条件设定
（三）企业征才应考虑哪些条件
（四）性格测验
（五）人才的招募
（六）招聘的程序
（七）内部招募的方法
（八）制度的制定与导入
三、如何做好甄选面试
（一）面试的职责
（二）面试的必备条件
（三）怎样做好面试
（四）主持面试者应注意的事项
（五）面试问题的参考
（六）应聘人的非常事
四、深入探讨
第三篇 用人的艺术
一、用人的准则
（一）用哪些人
（二）适才适用，适用适所
二、人才的潜在特质
（一）执行任何工作总是兴致勃勃
（二）会设定目标，过程中碰上挫折稍见情绪化
（三）具创造力，不时准备突破现状
（四）求知欲强，愿意承担更多的工作
（五）不在工作时间处理私务，勤于工作，渐渐成为同事依赖的对象 108-108
（六）具沟通欲望
三、工作态度之差异
四、用人的艺术探讨
（一）小材大用，大材小用
（二）多见其长处，少见其短处
（三）用具有忧患意识的人
（四）不可或缺的人是企业潜在的危机
（五）适时的职务调动
（六）培养明日的主管
（七） 哪些管理者可以栽培
五、主管出缺之处理
六、深入探讨
第四篇 人才的育成
一、文化程度≠学历
二、企业如何把材-才-财
三、认识教育训练
（一）重新取得竞争优势的施乐公司
（二）金色拱门-麦当劳的教育训练
四、企业教育训练的实施方法
（一）职前训练
（二）在职训练
（三）发展训练
五、企业如何营造学习环境
（一）激励员工学习的动机
（二）塑造企业学习环境
六、深入探讨
第五篇 企业如何留才
一、卓越的经营理念
二、员工的工作动机
三、员工满意与顾客满意
四、赢得员工忠诚的七大要素
五、如何改善请假率、离职率
（一）意识上的改善
（二）方法上的改善
六、如何留住企业的研发人员
（一）研发人员的特质
（二）如何留住研发人员
七、中小企业的留人术
（一）具有竞争力的薪资
（二）要培养领导魅力
（三）帮助他赚钱、协助他成功
（四）让他感觉得到您的关心
八、薪资之制定
（一）薪酬策略
（二）制定薪资之要领
九、绩效考核
十、深入探讨
第六篇 人力资源管理与企业文化
一、人力资源管理之强化
（一）企业现有的现象
（二）企业要活得更好的三个指标
（三）人力资源管理部门应有的角色
（四）新世纪的人力资源管理
（五）新时代的人力资源主管
（六）国际化的人力资源管理
深入探讨
二、企业文化
（一）对企业文化的认识
（二）企业文化优劣之影响
（三）优秀企业文化范例
深入探讨
三、竞争与变革
（一）经营理念的变革
（二）管理思想的变革
（三）组织的变革
（四）人事变革
（五）战略变革
（六）产品变革
（七）流程变革
深入探讨
21世纪是个竞争的时代，对全球市场来说，大部分的商品供过于求。为了赢取市场优势，长期已来，国内的企业习于打价格战，也令所有参与价格竞争的企业尝尽了苦果。
面对激烈的竞争环境，如何取得竞争优势，如何维持竞争优势，已成为本世纪的企业共同面临的课题。
“人是企业最重要的资产”，我想这是经营者们一致的共识，如同“品质是企业的生命”一样，但遗憾的是谈的多，做的少。为何做的少，归纳而言：不外乎在于人力资源工作是一项需持续进行的巨大工程，而企业却往往抱有急于求成的心态。
日军军事操典战术五十讲中，曾强烈喻示：“一个实践，比一百个理论要好”，的确，坐而言不如起而行。光说不练，并不能驱敌致胜，敌人不会被雄伟的言辞淹没，而所有的兵力布置、调兵遣将的经验与智慧，都是在一次又一次的攻防之中所累积、衍生出来的。
经验不能徒凭移植，真正有用而又能被我们接纳的理论与经验，必须是根植于本土的，适用于本土的，所以本书的内容，除了介绍先进的人力资源管理理论之外，更重要的是长期以来个人指导国内企业管理经验之累积，能够符合国内企业之需要。
从事企管顾问的工作，有机会接触太多太多的企业，也许是职业性的使然，总是习惯性的会“看到的是现在，想到的是未来”。就如同有句话所说:“成功的企业方法很多，失败的企业原因总是相似”，确也如此:国内拥有庞大的劳动力资源，但是如何将庞大的劳动力资源发展成高的生产力，是今后企业制胜的关键，探究企业的竞争之因:成也在人，败也在人。
第一篇 人力资源管理与竞争优势
一、全球产业环境的变化
二战以后，全世界因为交通、资讯业的发达，以及管理与科技的快速发展，使得过去几十年在社会、经济方面的变迁远比过去数百年来所累积的变化还要快，幅度还要大。这些变化可以归纳如下:
(一)国际化、自由化
因为交通与资讯的发展，使交通运输的成本大幅下降，物流速度大幅度提升，生产资源及商品快速在全球各地流动，数秒钟之内就可将资讯传送至全世界的任何角落。尤其加入WTO后，中国的商品与服务会更加快速地与全世界交流，形成的是经济的国际化、自由化、全球化。因此，以往企业的竞争对手，也由区域性演化为全球性的竞争对手。
(二)新科技快速发展
由于全球化、自由化的经济发展，企业面临更大的全球竞争对手，势必产生更大的竞争压力。企业为了取得竞争优势，必须创造更新的科技力量来维持竞争力。
(三)法律的松绑
经济需要有挥洒的空间，也需要来自政府的支持力量，因此各国政府对于有碍竞争的法律，开始松绑，并制订支持措施，来提高国际化竞争的弹性及竞争力。
(四)公营事业民营化
公营事业一般来说机制不够灵活，限制多，包袱多，往往造成企业应变能力不强，员工的工作意愿不高。所以各国除了政策性产业外，均逐步推行公营事业民营化，开放给民间经营，以提高经营效率及竞争力。
(五)知识经济化
由于资讯与科技的发展，传统的价值观受到了挑战，知识经济代表着一个新的驱动力，高科技企业也应运而生。
二、回顾近代全球市场的竞争
没有一个时代像20世纪那样变化如此之大。跨入21世纪后，可以想像变化还会加快。
(一)短缺时期
二战以后，大量的物资遭受到破坏，基于重建的需要，大量的需求形成了供不应求的 卖方市场，此时的美国企业几乎一支独秀，只要能够生产出来就意味着可以卖得掉、可以赚多少钱。此一时期的管理，最大的要求是多量，属典型的生产导向（manufacture-oriented）时代。
(二)竞争开始时期
70年代，二战战败后的日本，凭借着“品质”与低价位的顾客导向策略，其制作的商品开始与美国争夺全球市场。美国企业在老大心理的作祟下，纺织、家电、钢铁、造船、汽车等等商品受到强烈的挑战，并且其王牌陆续易手。
此一时期是为市场竞争意识的开始。
(三)逐步饱和时期
80年代，随着国际产业分工的发展，亚洲“四小龙”崛起，扮演了全球市场低价品供应者的角色，全球大部分商品的供给已逐步地临界饱和，市场竞争愈发激烈。
(四)过剩时期
90年代中国大陆随着改革开放的深入，经济迅猛发展，其市场成为全球供应者争夺之焦点。随着中国大陆产业的快速发展，再加此时期东南亚诸国之兴起，更多的商品形成过剩。过剩意味着谁能抓住顾客，谁就能拥有市场,谁就是赢家。“顾客导向”（customer-oriented）的经营策略，成为在此激烈竞争中企业最主要的经营哲学。
三、企业未来的机遇与挑战
笔者曾经在一次讲学后与两位生产电话机的老总交流，他们对于现有的成就感到欣慰，也对于未来市场的激烈竞争感到担忧。
老总们担忧的是产品的出厂价格几年来是一降再降，目前已是接近生产成本，再降下去当然是无利可言。问题是你不降价，别家会降价，对大多数的国内企业来说，价格竞争就是争取市场最惯用的武器。稍加留意，我们可以在商品市场发现，在低价位产品市场上你争我夺的尽是国产品牌，而中高档商品的大部分是进口品牌。这是目前国内商品市场的格局。竞争取决于供需关系，竞争的结果取决于竞争优势，国内具有前瞻眼光的企业已深刻了解到营造优势竞争力，向更高的竞争对手挑战，才是企业生存与永久发展之道。加入WTO，我们要与国外的企业同台竞争，这是一大考验，但是对竞争力强的企业来说也是一个机会。“我不但可让你进不来，更可以快速地走进你的地盘。”加入WTO既是机遇也是挑战，关键在于我们能否发挥人力资源优势。
四、最佳的竞争策略
（competitive strategy）
市场经济的本质就是竞争，竞争的结果就是优胜劣汰，优胜劣汰的结果，必然是“大者恒大”，也就是竞争力强的挤掉竞争力弱的，所以竞争策略应是:
（一）结束竞争的策略
也就是运用竞争优势（competitive advantage），把竞争对手淘汰掉。
（二）超越竞争对手的策略
也就是如何运用自己的优势，超越竞争对手。当代策略大师，美国哈佛大学教授麦可暡ㄌ?Michacl Poter）提出，下面两种方法可以达成企业目标:
1、成本领导策略(cost leadership strategy)
企业提供与同业竞争者相同品质、功能的产品与服务，但生产成本较竞争者低，在价格竞争中就具有优势。值得注意的是国内甚多的厂家在价格竞争的策略下以牺牲品质为代价，这是一个相当危险的做法，因为任何产品与服务一旦失去了品质作支持，这个企业可能会“得到今天，但失掉明天”。
2、产品差异化策略(product differentiation strategy)
对比竞争对手，企业能具备下列优势也可赢取竞争:
(1) 较竞争对手而言，提供更好的产品与服务品质
(2) 提供给顾客更新、更符合需要的产品或服务功能
也就说同样的价格，产品比竞争对手好，具有产品优势;或者产品比竞争对手好，价格可以卖得高。
(3) 更接近顾客
前面已提过，大部分的厂家习惯于使用廉价的人力资源而不断追求量变，以量制价。实际上，大批量生产本是有效地降低生产成本的方法之一，但是一味追求量的扩大，等到市场饱和时，竞争激烈在所难免。企业在经营策略上，在量变的同时，“质变”也要同步跟上，“大”固然有“大”的形象，但是“好”才能保证企业的生存与发展。投资于人力资源的发展,才能寻求更好的产品与服务品质;投资于研究发展（R&D），产品与服务的功能才能永续地超越竞争对手。
对于国内的大部分厂家来说，扩大厂房，增加人员、机器设备来增加产量，这是轻而易举的事。问题是增加产量，并不代表效率提高，而成本主要来自于效率的高低与浪费的多少。这个概念是要重新建立的。再者，寻求产品差异化的策略对大部分的厂家来说是会有困难的，但是困难的事不去突破，永远还是困难。所有成功的企业必定是在克服重重困难中走过来的，总是要付出代价的。
五、人力资源管理(human resources management， HRM)与企业竞争优势
创造竞争优势是一回事，能否长时间维持优势又是另一回事。许多企业在早期借用一些资源或策略建立了优势，却难以维持它，其原因是这些策略可能别人容易仿效。然而，人力资源管理，别人不易仿效，就是仿效，也不易做得到。
（一）竞争策略与人力资源的关系
1、凭什么取得成本领导
以国内目前大部分产业来说，成本主要来自于物料成本与人工成本。但是假如存在低品质的管理，则有一项隐藏不见的成本有可能高过前述两项成本的好几倍。这个“隐藏成本”（hidding cost）就是浪费、损失。浪费与损失成本的高低主要取决于组织人员的素质及管理的有效性。
优越的人力资源管理表面上看也许工资较高福利较好，企业负担的个人平均成本较重。实际上则不然，因为大幅减低“浪费、损失成本”的结果，必然可以得到成本优势。这也是被许多企业主管所忽视掉的。
曾经有一家企业的老板私下与我聊起，他说他的一个朋友的工厂工资待遇不高，也没什么福利……我淡淡地反问他几个问题:
(1) 这个工厂员工流动是否很频繁？
(2) 这个工厂管理是否很混乱？
(3) 这个工厂的老板是否很忙？
(4) 这个工厂的经营是否日益困难？
他点点头，大概也领略到了个中经营策略的精髓了吧！几年后我得知这个工厂已结束（被淘汰了）。
2、凭什么取得产品差异化的优势
企业要取得产品差异化的优势，首先须在某个擅长领域建立优势，也就是拥有核心专长，把核心专长发挥成优势，在优势领域里不断进行创新及改进，就可以创造或维持差异化的优势。
近几十年来管理的发展证明，产品与服务的品质取决于企业成员即人的品质，而企业成员即人的品质关键在于有效的人力资源管理。人力资源管理包括从人员的招募、甄选、育成到激励等一系列的工程。前面谈过，一些容易被仿效的资源与策略，能够取得一时的优势，但是既然容易被仿效，就意味这种优势迟早会消失，会“同质化”。只有优秀的人力资源管理，才能创造及维持“优势”。
“成功的企业因素各不相同，失败的企业原因总是相似的”。的确，经营失败的企业总是被挂上一块招牌──经营不善、管理不善，简单地说还不就是“人的不善”。拿破仑说过:“没有不好的军队，只有不好的将领”，就是这个道理了。
（二） 优势竞争力的八大要素（7M1I）
成本领导、产品差异化既是策略，也是竞争目标。要达成目标就得有方法，有了方法还需要具备资源。经营管理的工作就是建立资源，再根据策略和目标，将有限的资源分配到最需要的地方。这些资源（要素）包括:
(1) 资金能力(money)
指的是自有资金、资金筹措及调度的能力。
(2) 市场能力(marketing)
指的是市场开拓渠道，进行广告、宣传等促销活动及掌握市场资讯的能力。
(3) 技术能力(method)
指的是产品开发技术、产量、生产技术及品质的能力。
(4) 机器能力(machine)
指的是机器设备质与量的能力。
(5) 材料能力(material)
指的是掌握材料供应的质、量、价格与速度的能力。
(6) 管理能力(management)
指的是综合运用资源的能力。
(7) 人力(man power)
指的是人员的素质与数量及高素质人才的供应能力。
(8) 资讯能力(information)
指的是建立资讯及运用资讯的能力。
企业的目的就是要“盈利”。这是企业狭义的经营目的，也是企业生存与发展的关键。
企业的资源要投资，投资的目的就是要赚取利润。纵观上述企业八个主要资源，人力资源是基础，其他资源的运用与产出价值随着人力资源价值的不同而增减。历史可以证明，古往今来的赢家无一不是知人善任、深谙用人之术的能者。国内有专家提出这么一个说法:“小企业的老板要懂得做事，大企业的老板要懂得用人。”我认为这句话只说对了一半。检视一下国内外成功与失败的例子，我们可以发现，成功的企业之所以成功，大企业之所以成为大企业并持续发展，其原因就在于拥有雄厚的人力资源及优质的企业文化并加以整合。
反观国内有不少被称为大企业、知名企业的企业，或期许将来成为大企业的企业，检视他们是否拥有雄厚的人力资源，是否有让组织成员引以为荣的组织文化，可以作为衡量今后这些企业是否能够持续发展的重要指标。
高明的企业家均晓得市场竞争是一个结果，其结果视过程中企业资源被运用及产生的价值而定，而这些过程根源来自于人力资源的优劣及整合程度，因为市场竞争的关键来自于人才竞争，来自于人力资源整合的竞争。
六、十六个可以提高竞争优势的人力资源管理措施
美国的人力资源管理学者 Lawrence S. Kleiman 提出16项人力资源管理的措施，这些措施被证明可以提高企业的竞争优势。
（一）工作保障(employment security)
组织对员工提出长期任用的信息，使员工产生安全感、忠诚度，这种忠诚度会促使员工自发性地为组织的利益付出额外的努力。从这一点出发，要求国内的许多企业，从一开始就要“选对人”。这无疑是一项考验。
（二）招募人才的谨慎选择(selectivity in recruiting)
如前述，小心谨慎以正确的方式选择适当的员工，才能减少解聘员工，或员工开除老板的事。好的企业把时间用在事前选择适合的员工上，不好的企业把时间浪费在事后处理不适任的员工上。有怎么样的过程，大概就会有怎么样的结果，差别就在这里。
（三）高薪(high wages)
高薪策略就是比市场或竞争者更高的薪资。
高薪可以吸引并留住优秀员工。成功的企业一般薪资较高，相反的，薪资较低的企业普遍经营困难。这不是绝对标准，但在我们周边的成功与失败的企业就是明证。
（四）激励性薪资(incentive pay)
使员工对企业的绩效与利益有责任，创造了绩效后，员工能分享利益，这个利益在每月的薪资中即予体现，也就是薪资的多寡与努力的程度与绩效的高低能相结合。
（五）员工所有权(employment ownership)
组织给资深或优秀的员工提供股票或利润分享计划。能激发员工的忠诚，员工能以组织的利益来对待工作。
这一种做法，虽然有不少问题，但是国内确有不少实施这种做法获致成功的企业，在我接触过的企业中，员工参与感之强，给我留下了深刻的印象。
（六）资讯分享(information sharing)
资讯分享就是组织提供经营政策、企业目标、营运状况、利润等的信息给员工。
提供基础资讯给员工，一方面可让员工了解自己的重要性，另一方面可激发员工的参与感，让他们知道目前的工作状况。目前国内许多企业资讯的透明度“不足”，是影响员工参与度的主要障碍。
（七）参与和使能(participation and empowerment)
鼓励将决策权下放，能使较多的工作人员使能和参与，并能让他们自己控制自己的工作，形成自我管理的工作团队（self-managed work team）。组织建立时应慎选适用的人员，并调整阶层控制及协调系统，让低阶的员工可以做更多的事，以提高绩效。
研究及事实均证明，增加参与感可以提高员工的满意度与生产力。
（八）团队或工作重新设计
(team building and process redesign)
采用各种小团队的方式，进行推动性或改善性的工作。团队的工作可藉由适当的工作任务来组成，对个人潜能的发挥有相当的影响力。
在当团队的努力有成果或报酬、或团队的工作可自主管理或控制时，团队的影响力更会有正面的效果。
（九）训练和技术发展(training and development)
通过训练使员工掌握必须的工作技术、发展能力以迎接未来更大的工作期待。训练不但能使员工更有效地对待他们的工作，而且也显示企业对员工的委任。
（十）跨部门工作或跨部门训练
(cross-utilization and cross-training)
训练员工能适任几种不同的工作，让员工有机会接触或从事不同的工作，如此可以使员工的工作更感丰富化，且在工作安排时更具有灵活性。
（十一）象征性的平等主义(symbolic eqalitarianism)
平等地对待员工，例如废除高阶干部专用餐厅、专用休息室等，使组织阶层数减少，可以减少员工们对“他们”、“我们”的想法，并提高整体团队的感觉。
（十二）缩小薪资差异(Wage compression)
同一位阶之间的薪资差异要缩小。
大部分的工作需仰赖组织内成员互相的合作与支援，薪资差异过大会导致合作的困难。这一点在国内现阶段高级人才供不应求的情况下，可另行考虑。
（十三）从内部晋升(Internal Promotion)
有职位空缺时，应优先考虑从内部拔升。
晋级可增加训练与技术发展，激发员工做得更好的动机，并能增加工作公平感。再者，提供良好的升迁渠道，能提高职场的士气，打造“只要肯努力，就会有希望”的组织氛围。
（十四）长期的远景（Long-term perspective）
组织必须了解，要达成竞争优势，必须藉由长期的努力，因此企业必须规划远景并制定达成策略的方法。员工的远景规划也是必须同时进行的。
企业的远景会让员工有安全感，企业让员工感到有光明的远景，员工也会扶持企业远景的达成。不少企业在经营上，让员工感到企业只在意“一时的拥有”，缺乏长远的“天长地久”，员工也会以此回应。
（十五）实施成效评估(Performance Appraisal)
优秀员工喜欢在公平的环境里竞争，不好的员工习惯浑水里斗争。
组织应提供一个公平竞争的环境，评估工作绩效、业务能力及工作态度，作为晋升、奖惩及实施训练的依据。
当然，评估绩效一方面可作为企业内人员“留优汰劣”的手段，另一方面可确保企业是“优秀人员的组合”。
（十六）拱型哲学(Overarching philosophy)
企业应建立基本的管理哲学，宣示企业的特有精神，贯彻于各项行为准则中，并形成一种支持企业发展、整合企业力量的企业文化。
进入21世纪，人力资源价值将取代传统的硬资产价值，而企业内人的价值能否充分地开发，则有赖于人力资源管理。因为利用硬件优势固然可以“创造一时的竞争优势”，但不能保证“维持长期的竞争优势”。唯独优秀的人力资源管理，才能塑造优秀的企业文化，也才能支持企业长期的发展目标。我曾经在一次讲课时，与学员们探讨种种的企业管理问题，发现许多学员在这些领域里“知道”得很多。我告诉他们，把这些“知道”的好好加以使用吧，将理论在实践中印证，就会有效果。上面的16项措施亦同，去做吧！
七、人力资源管理的基础
（一）建立优秀组织环境之重要性
我们一直强调人力资源的重要性，因为一个企业“成也在人，败也在人”。遗憾的是“人是企业最重要的资产”，这点谈的人多，做的人少。
组织是由一群具有共同目标的人所组成的群体，高效率、高品质的人所组成的群体，也代表着高竞争力，但我们也会经常看到如下的企业:
●企业内想表现得更好（做更多的事）的人很容易受到排斥。
●薪酬的高低、员工的升迁调降由某些人凭个人的好恶来决定。
●企业成员看不到希望。
上面这种企业就是不被竞争对手淘汰，也会被时间所淘汰。
人力资源管理在于开发每一位企业成员的潜能。它有赖于一个公平竞争、激励向上的组织环境，让每位员工肯做肯学，才能让潜能得以发挥。
管理大师彼德暥爬怂?“一个不平凡的人，通过的是个无效的组织，只能做出平凡的事。”
良好的组织环境可以吸引人才、使用人才、留住人才，这点是毫无疑问的。试想你会永远呆在一个你讨厌的主管下面工作吗？什么叫做人才，我们暂且不给它下定义。不过举凡一个优秀的人，他不但在未来的薪酬与成就上期望能获得更大的满足，更希望通过自己的努力，把未来的希望寄托在有远景的组织上。从事企管顾问工作多年来，接触了国内不少的企业，发现如何建立一个优秀的组织环境，是目前大部分的企业应重视的第一要务。
（二）优秀组织环境的构成
优秀的组织环境应包括:
1、明确、简化且具现代化功能的组织架构
组织架构是衡量企业的重要指标，要想成为有竞争力的一流企业，组织的布建就须具有现代的功能，这是第一个要求。西方文化的最大特点，就是把复杂的事情简单化。而如果人们习惯于把事情复杂化，则企业机构运作起来就会增加过多的、不必要的无效沟通，因此，组织设计时，命令系统与报告系统应力求一致，且组织层级（垂直面）及幕僚系统（水平面）应尽量简化，这是第二要求。
2、各部门明确的工作职责
企业的整合力量在于有明确的经营目标与达成目标的策略，以经营目标作依归，经营策略作导向，组织内有明确的分工，各司其职，每个部门可以清楚地知道该负责哪些事，该制订哪些目标，并制定达成目标的做法。
3、各岗位明确的职位说明
企业内从总经理开始到最基层的员工，每一个工作岗位应负责的工作，应有的权力，应具备的能力，担任此职务必须具备的条件，应清楚地加以描述或说明，使每个人晓得任务在哪里，如何在岗位上作出良好的工作绩效。
4、规范行为标准的人事管理制度
企业的风格（文化）来自于企业多数成员的行为模式，企业成员的行为模式植根于不同成员的价值观与习性，不同环境来的人，会有不同的价值观与习性，也就表现出不同的行为模式。为了引导这些不同的行为模式朝有利于企业的方向发展，企业应制订行为规范标准，清楚地告知成员“哪些事是该鼓励的，哪些事是被禁止的”，而且要加以执行与控制。从根本来说，在人员招募的时候，甄选认同企业理念，并且能付之实施的人，是根本的解决之道。因为要改变一个人的习性，并非易事。
5、公平竞争的考核制度
外部市场的竞争需要企业内部动力的支持，而这个动力也需要来自内部的竞争压力，这个竞争应是正面的、公平的，否则效果会适得其反。如何制定适用的“绩效考核”制度，本书将在留人篇再详述。
6、具有激励作用的薪资水准
卡耐基有一句名言:“要影响一个人的行为，首先要了解他的需求，然后设法协助他来满足需求。”薪资待遇是多数人工作行为的第一动机，因此制订适用的薪资制度，可以有效地激励员工。关于如何制定适用的薪资制度，同样在留人篇再详述。
7、明确的升迁调降制度
优胜劣汰是市场经济的不二法则。
企业用考核制度对成员的贡献加以评鉴，用薪资与升降制度给予回馈，贯彻能者上、劣者下的竞争法则。
曾有企业界的朋友这样问我:绩效考核、薪资给付、升迁调降是否该“透明化”？从长远来说，答案应是肯定的。但是为了避免不必要的困扰，薪资水准及绩效考核的结果“黑箱化”，但是其制度要透明化。这可能是最佳的方法。
8、与员工分享的福利制度
能与企业成员“分享”企业利益，企业的成员才愿意为企业“分忧”。能够分享与分忧的组织就不会有困扰，困扰的团队管理者总是把时间用在处理困扰的事情上。
9、使员工增能的教育训练制度
要员工创造更大的价值，先得改变他的知识能力与意愿。改变员工的能力与意愿主要靠教育训练。后面将有专篇来介绍如何进行有效的教育训练。
10、有效的沟通做法
有一次应邀去一个企业协调几个高阶主管的矛盾，我简单地提醒这些主管，要做好主管的角色，有两个条件是必备的:一是要懂得沟通，二是要乐于沟通。有些企业从来不沟通，因此内部人员各行其事。这种各行其事的团队勉强算是个组织，因为缺乏沟通的团队是不会有组织作战力的。
也有些企业的管理者，把他们的时间一半以上用在沟通上，这种组织同样也不会有高的生产力，因为他们做的是无效的沟通。如何减少不必要的沟通，如何做有效的沟通，能够一沟即通，或不沟也可以通，企业应制订诸如文件、报告、会议的做法，并训练成员沟通技巧。
有人说，21世纪对企业来说将是以“速度”决胜的时代。要效率，就要消除无效的时间损失。企业能建立优质的组织环境，自可吸引人才、留住人才，人才也才能发挥应有的效果。否则后面谈如何选用人才，或者在人才上做大量投资，也就缺乏意义了。
八、人力资源管理之演进
研究显示，愈重视人力资源管理的企业，资产报酬率愈高。进入21世纪，人力资源管理已成为企业竞争优势的关键所在。
（一）成功企业家对人力资源管理工作重要性之评价
许多成功的企业家，在谈及成功的过程中，均不断提及:优秀的人力资源是企业最重要的资产，对这些最重要的资产必须妥善地经营管理。例如，美国奇异电气公司（GE）的总裁杰克曂罚↗ack昗elch）即指出:
真正无止境的生产力必须来自富有高度挑战力、充分授权、热忱及高报酬团队的每一个员工，高生产力来自融入每位员工的意见，让每个员工成为行动的一部分，允许每位员工在企业中扮演重要的角色。如此生产力的增长不仅是递增而且是倍增。
台湾宏碁电脑（ACER）董事长施振荣更加指出:
从1981年成立第一家事业到今天成为国际化的大集团，宏碁集团之所以能快速发展，在他所强调的经营理念、以“人性本善”塑造企业文化，并能充分授权、积极推动员工入股制度及利润分享，这些与其他传统企业不同的经营思考方向，正是宏碁能够维持企业活力及快速成长的因素。
（二）人力资源管理的发展过程
在国际化、自由化、全球化的冲击之下，西方国家发现，他们原有的劳资关系与传统的人力资源管理已不再适用。人力资源管理一词始自20年代，并逐渐地取代传统使用的“人事管理”这一名称。新的名词反映一个较广泛的观点，也就是在传统的人事管理工作之外，把人才育成、压力管理、员工满意度及劳资关系纳入了新的范畴。美国管理学者盖斯特（D.E.Guest）将两者之间的差异整理如下表:
虽然国内的企业经营者同样强调，人才是企业最重要的资产，但是根据我的接触，除了跨国型及国内的一些大企业，绝大部分的人力资源管理还局限于传统的人事管理基础工作，这在快速变化的竞争时代，是有必要尽速调整的。
人力资源管理源自于美国，随着美国跨国企业的向外扩张，同样也对这些跨国的子公司所处之产业环境，带来巨大的影响。就拿台湾的企业来说，在人力资源管理上，自20世纪60年代开始，也产生很大变化。这种变化，大致上可以归纳成三个进程的演进，演进过程如表:
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