2019年福友企管年度总经理论坛圆满结束

2019年12月7日，天气晴好，福友企管年度总经理论坛以“打造百年企业--雀巢150年人才培养”为主题，在漳州长泰福友生态农场福友管理学院成功召开。参加的53家企业，将近100位副总经理级以上的人士参加。 

本次论坛，主要围绕着“人”来谈，有叶老师分享雀巢公司150年的人才梯队是怎么做的，还有宏发股份俞副院长谈宏发学院如何配合公司的成长，搭建人才梯队，支持企业成长的过程。更有厦门钨业技术中心首席科学家于洋博士分享如何培养研发人才，这些均是大家学习的典范。

 

【主席致辞】人决定一切

林荣瑞先生　福友企管总经理、福友管理学院院长 

当前国内的企业普遍面临三个难题：招工难、用工难、成本难。而这三个难的根本都是人造成的难题，解决之道还是在于“面对人的问题，解决人的问题，才能放下人的问题”，这也是困扰多与困扰少的企业差别之所在。

重视人，才能留住人，才能有优秀的团队。重视人要做好两件事：一个是人的养，一个是人的育。“养”指待遇、福利，根据我的观察，这一类大部分的企业都在尽力，至于“育”指的是培养，就是雀巢公司3B的第二个B（借力）及第三个B（育人）。“育”方面，大部分企业严重不足，企业困难主要的问题就在这里。

今年大家普遍比较难，那明年后年呢？能不能度过，差别就在有没有好的团队。什么叫团队，团队就是需要有各层次的人才组合，向困难挑战。我认为的人才：基层要有基层的人才，中层要有中层的人才，高层要有高层的人才。这样各层级的人才就会形成梯队，形成企业的支持力量。

宏发人才是怎么打造的：从1990年开始，他们的策略就是：“质量决定一切”，而人机料法环等要素决定质量，人的要素又决定其他要素质量，所以人决定一切。 

在宏发，人才是针对企业的需要，从基层、中层、高层进行培养，打造成各层级的人才梯队。在宏发，除了因扩充需要，基层员工向外招聘（买人），中高层靠自己培养（借力、育人），形成的是一个忠诚度高、共识性高的大团队。

【嘉宾分享】《打造百年企业——雀巢150年人才培养》

叶志娟女士    企业运营管理专家

雀巢公司自创造迄今已逾150年，到现在还是站在全球食品行业老大的位置，他们是怎么做到的？最关键还是人才的养成，今天叶老师就来带领大家一探雀巢公司人才梯队培养的秘密。

雀巢公司把他们获取人才的方法，总结成三个B。第一个B叫买人，买人简单的定义就是招聘员工或是高薪挖角特殊岗位的人才。前面林总举的反面案例的这家公司就是用高薪买6个博士做部门主管，这也是国内企业获取人才普遍的做法。假如企业在培训没有跟上来的情况下，其结果往往就是买来的人融不进企业，共识性不足，沟通困难达不到预期效果，只好走人。

在雀巢公司，除了业务扩充新增人员或有特殊岗位外，基本上不会对外买人，各个层级的人才都是通过内部培养机制来培养，把机会留给内部肯学习肯上进的人。下面要报告的宏发集团俞副院长，就是在国内3B模式最典型的范例。各层级、各功能需要的人才，尽可能的内部自己打造、储备。 

第二个B叫借人，这里的借人定义上是借用别人的力量培养人才。比如宏发公司自上个世界90年代末开始，到现在已经20年了。每年都派优秀的骨干参加福友的管理课程，回去以后经过甄选成为宏发学院的种子讲师。宏发集团对内部讲师非常重视，每年会为了他们庆祝教师节，据说内部讲师的团队已经接近200人。 

雀巢公司也有自己的大学，全球的骨干员工，会定期接受雀巢大学的培训，不同层级，不同功能就会有相应不同的课程。雀巢企业文化的课程必不可少，为的是要塑造大家认可的雀巢价值观。

第三个B叫培养人，也就是育人，通过借用别人的力量培训内部讲师、内部讲师再来培养企业内部各层级的骨干。这些骨干形成教练，教练再来训练部门内的员工，形成全面覆盖。这样的企业思想统一，行为统一，工作方法统一，人才梯队源源不断，当然就有机会成为百年企业，雀巢公司这样做，宏发也是这样做。我们下面请宏发学院俞院长来现身说法。

【嘉宾分享】宏发人才打造之路

俞肇玲女士    宏发工业管理学院 

俞肇玲女士本次的分享主题为“宏发的人才打造之路”，重点就宏发的人才培养进行演讲，宏发学院成立之初即确立“视培训质量为生命”的工作方针，聚焦公司“以质取胜”的核心战略，坚持打造精品课程。这与福友企业管理顾问有限公司的经营理念不谋而合，所以一致达成战略合作协议，借用福友企管专业的力量，培养集团内管理技术的人才，成为宏发集团的主要人才供应商。

宏发公司本是厦门的一家内联企业，郭总在1990年接任总经理后，即制定“以质取胜”的核心策略。质量要说，要做，更要魄力，围绕着质量的关键影响要素，人的品质、机器的品质、材料的品质、技术的品质、环境的品质，展开了精益求精、永无止境的改造之路。而人的品质又决定其它要素的品质，宏发质量学院也就应运而生。人才培养之路，几乎是雀巢公司3B的翻版，在企业运营上，30年来每年都是两位数的增长，继电器的销量已是全球之冠。这种人才培养的模式，绝对是国内企业的典范。

【嘉宾分享】如何培养研发人才

于洋博士  厦门钨业技术中心首席科学家 

于洋博士第一次参加福友企管总经理论坛是在2010年的第九届，当时任职于厦门虹鹭钨钼工业有限公司总经理（厦钨集团子公司）。后来，虹鹭进行战略转型和质量提升，对许多产品进行筛选淘汰或者保留。在这过程中，厦钨集团通过与福友企管的长期合作，建立了深厚感情，一起探索和积累经验，从而提升了一系列企业管理。

于洋博士在本次演讲中提到，研发是非常重要的。研发是公司的核心部门，人才如何快速培养是所有公司头疼的问题。市场竞争越来越激烈，客户要求越来越高，给我们响应时间越来越短，人才培养的速度却十分缓慢。技术人员是典型的三高人员：即学历高、智商高、自尊心高。但由于技术和管理不同的岗位要求，所以要求不同的角色认知，不同的思维模式和不同的技能之间的转变和切换。 

而这之间，最关键的是“人才”培养，研发人才的选、育、用、留是研发战斗力的基础。没有技术骨干、项目经理、部门主管、产品经理等人才，公司新产品开发不可能搞好，产品在市场上竞争力一定不强。如何“快”，如何“培养”，如何定义“人才”已经是重中之重！ 

问题交流 

浙江风格包装有限公司 ：针对企业里“野狗”问题，该如何去处理？当企业中大客户或者大订单落在某人的手里，又该如何应对？ 

叶老师：在企业发展过程当中，特别是从企业的经验化转到标准化，难免会碰到这样的情况。这种情况下我们要分析大客户看中的到底是什么，判断客户是与业务员关系较好还是对公司产品的了解与认可。

浙江风格包装有限公司 ：公司是做传统行业包装的，很多方面属于外行，缺少核心竞争力，如果业务员私下与客户加微信，那又该如何去应对？ 

叶老师：面对这种情况，可以分析这个客户占整个企业业务量的比例，如果占比过大，可以慢慢降低占比。作为企业管理人，可以先尝试与客户建立联系，再抽空去拜访客户。还有一种方法是引入竞争机制，继续造人才，找人才，培养第二个重点客户、第三重点客户......哪怕单批量业务不能超越他，但总和可以与之媲美，就能成功培养他的竞争意识。 

王老师补充：面对这种情况，必须要把企业管理升级到标准化，客户的所有档案公司都要保存。管理层包括老板本身要定期去拜访客户，将业务员藏在口袋里的信息公开化，那么不论公司谁离开了，公司照样运转，因此管理升级是非常重要的。

厦门太古飞机工程有限公司：关于培训需求，要如何去挖掘并做到精准？

俞副院长：从一开始，培训想要做好，需求调查必不可少。目前课程培训分为三类别：知识、技能与态度，而这三类对应的情况也不一样。最困难的是态度类，比较好评估的是知识与技能类。知识类最简单的测试方法就是摸底。技能类就要做现状结果调查，因为技能的东西，很容易从结果上面反馈，所以更多的是通过数据分析，然后从技能相关的结果去了解。

厦门太古飞机工程有限公司：针对特定的人群，比如部门经理，是否可以考虑应用一些数字测评工具去查看他们的短板，再以这个评测为依据，设计培训体制？ 

俞副院长：在行业内，外部培训与管理团队都是通过这种方式，先通过人才测评，然后再针对短板去做培训。但我个人不大提倡，人才测评结果经常是人的短板部分，但对于“人”这个事情，我觉得“选人”非常重要。人不是靠遇出来的，如果硬要去寻找短板，是没有用处的。人有时候是要发挥优势，所以我们在培养人的时候，要懂得抓住关键。对于人才测评这个事情，是一个方法，但要根据设计人才模型来做测评，首先要清楚你需要什么。定位清楚想要什么，然后再去设计问卷或者调研，才会达到事半功倍的效果。

厦门信荣达科技有限公司：目前公司欠缺培训，我的想法是：针对品质效率技能等方面，作为讲师，在各个部门进行培训是否可以？部门长在做课件时，要如何做比较好？未来这些部门要如何达到可持续性？ 

俞副院长：培训从无到有是一件难事，想说服别人做课件，首先要明白需要培训的重点在哪里。对于部门长来说，业务量多，所以对于培训部分能花多少精力这是一个问题。第二不能把培训变成一个负担，但是没有人不把他当做负担。在前期，可以加入绩效考核，建立资源知识：强制考核与质量开发。第三个就是持续性的问题：所有资源都是靠自己去争取的。 

林老师补充：需求可能来自两个方向：一、上级对于任务的需求，二：个人需求。现在国内众多企业花了钱让员工去培训，员工即使去了也没学到重点知识，这就是心态问题。目前也有很多企业想自己办内训，但是办内训之前要做什么？你要的资源是从哪来？

福友目前的培训工作，会吸收到很多来自外界的观念与案例，再把这些放入教程里，让学员了解到福友来自外界的观点。如果是企业内部培训的话，就会导致该企业慢慢与外部脱节，外部的案例没有办法吸收，只能吸收自身公司的案例。福友顾问讲师每个人都有自己的专业，在辅导的过程中经常有一些经典案例，这就是个体独立公司没有的地方。
 

厦门安踏集团：品牌负责人由于性格等各方面原因，导致老板很难对他进行有效管理，但这位员工的产出包括他所在团队的产出与人均人效是比较低的，老板设想：把这位员工交给销售统管负责，但两人在职级上是一样的，所以想请教叶老师，这件事情是否可行？

叶老师：首先领导都不能管理的人，又怎能保证另外一个平级的人能管理。不管是销售还是品牌经理，都是关键的核心人物，如果他在品牌方面有特别好的能力，就要去包容他。如果他跟团队的状态融入不了的话，老板就必须就要去直面这个问题，开诚布公去谈，如果能谈得拢，就将他留下，如果不能洽谈，该解聘就要解聘。

厦门安踏集团：他的能力从专业性来讲是可以的，内部评价也是一半一半，就是不太能够听得进外部的意见。 

叶老师：辩证这个资源一定是很重要的，能力强的人可能会听不进去别人的意见，这个时候就是要两看，意见要统一综合，分析哪一些要跟他探讨，哪些内部就能进行探讨。一线的声音不管好听与否，都是要听的。如果性格方面不好调整，可以找个团队或者助理互补。

厦门安踏集团：所以让销售经理去调节，这是不可行的方法吗？ 

叶老师：是的，从公司角度来看要去面对，不能不去面对只是简单调节组织架构。流程没有整理清楚，直接将组织架构扔过去，这是不合理的。销售负责人跟他沟通一定会存在问题，这个人心里也会存在抵触。希望他改进的地方要指出原因，如若有太多的意见要论证，那大家就要去协助他。

最后

福友2019年总经理论坛在大家的掌声中圆满落幕

期待来年的再次相约

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