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2019年福友企管年度总经理论坛圆满结束

分类:大型活动  发布日期:2019-12-13 04:40:20  浏览次数:397  [返回]


 

2019年12月7日,天气晴好,福友企管年度总经理论坛以“打造百年企业--雀巢150年人才培养”为主题,在漳州长泰福友生态农场福友管理学院成功召开。参加的53家企业,将近100位副总经理级以上的人士参加。 

本次论坛,主要围绕着“人”来谈,有叶老师分享雀巢公司150年的人才梯队是怎么做的,还有宏发股份俞副院长谈宏发学院如何配合公司的成长,搭建人才梯队,支持企业成长的过程。更有厦门钨业技术中心首席科学家于洋博士分享如何培养研发人才,这些均是大家学习的典范。

 

【主席致辞】人决定一切

林荣瑞先生 福友企管总经理、福友管理学院院长 

当前国内的企业普遍面临三个难题:招工难、用工难、成本难。而这三个难的根本都是人造成的难题,解决之道还是在于“面对人的问题,解决人的问题,才能放下人的问题”,这也是困扰多与困扰少的企业差别之所在。

重视人,才能留住人,才能有优秀的团队。重视人要做好两件事:一个是人的养,一个是人的育。“养”指待遇、福利,根据我的观察,这一类大部分的企业都在尽力,至于“育”指的是培养,就是雀巢公司3B的第二个B(借力)及第三个B(育人)。“育”方面,大部分企业严重不足,企业困难主要的问题就在这里。


今年大家普遍比较难,那明年后年呢?能不能度过,差别就在有没有好的团队。什么叫团队,团队就是需要有各层次的人才组合,向困难挑战。我认为的人才:基层要有基层的人才,中层要有中层的人才,高层要有高层的人才。这样各层级的人才就会形成梯队,形成企业的支持力量。

 

宏发人才是怎么打造的:从1990年开始,他们的策略就是:“质量决定一切”,而人机料法环等要素决定质量,人的要素又决定其他要素质量,所以人决定一切。 

在宏发,人才是针对企业的需要,从基层、中层、高层进行培养,打造成各层级的人才梯队。在宏发,除了因扩充需要,基层员工向外招聘(买人),中高层靠自己培养(借力、育人),形成的是一个忠诚度高、共识性高的大团队。

 

【嘉宾分享】《打造百年企业——雀巢150年人才培养

叶志娟女士    企业运营管理专家

雀巢公司自创造迄今已逾150年,到现在还是站在全球食品行业老大的位置,他们是怎么做到的?最关键还是人才的养成,今天叶老师就来带领大家一探雀巢公司人才梯队培养的秘密。

  

雀巢公司把他们获取人才的方法,总结成三个B。第一个B叫买人,买人简单的定义就是招聘员工或是高薪挖角特殊岗位的人才。前面林总举的反面案例的这家公司就是用高薪买6个博士做部门主管,这也是国内企业获取人才普遍的做法。假如企业在培训没有跟上来的情况下,其结果往往就是买来的人融不进企业,共识性不足,沟通困难达不到预期效果,只好走人。

 

在雀巢公司,除了业务扩充新增人员或有特殊岗位外,基本上不会对外买人,各个层级的人才都是通过内部培养机制来培养,把机会留给内部肯学习肯上进的人。下面要报告的宏发集团俞副院长,就是在国内3B模式最典型的范例。各层级、各功能需要的人才,尽可能的内部自己打造、储备。 

第二个B叫借人,这里的借人定义上是借用别人的力量培养人才。比如宏发公司自上个世界90年代末开始,到现在已经20年了。每年都派优秀的骨干参加福友的管理课程,回去以后经过甄选成为宏发学院的种子讲师。宏发集团对内部讲师非常重视,每年会为了他们庆祝教师节,据说内部讲师的团队已经接近200人。 

雀巢公司也有自己的大学,全球的骨干员工,会定期接受雀巢大学的培训,不同层级,不同功能就会有相应不同的课程。雀巢企业文化的课程必不可少,为的是要塑造大家认可的雀巢价值观。

 
 

第三个B叫培养人,也就是育人,通过借用别人的力量培训内部讲师、内部讲师再来培养企业内部各层级的骨干。这些骨干形成教练,教练再来训练部门内的员工,形成全面覆盖。这样的企业思想统一,行为统一,工作方法统一,人才梯队源源不断,当然就有机会成为百年企业,雀巢公司这样做,宏发也是这样做。我们下面请宏发学院俞院长来现身说法。

 

【嘉宾分享】宏发人才打造之路

俞肇玲女士    宏发工业管理学院 

俞肇玲女士本次的分享主题为“宏发的人才打造之路”,重点就宏发的人才培养进行演讲,宏发学院成立之初即确立“视培训质量为生命”的工作方针,聚焦公司“以质取胜”的核心战略,坚持打造精品课程。这与福友企业管理顾问有限公司的经营理念不谋而合,所以一致达成战略合作协议,借用福友企管专业的力量,培养集团内管理技术的人才,成为宏发集团的主要人才供应商。

 


宏发公司本是厦门的一家内联企业,郭总在1990年接任总经理后,即制定“以质取胜”的核心策略。质量要说,要做,更要魄力,围绕着质量的关键影响要素,人的品质、机器的品质、材料的品质、技术的品质、环境的品质,展开了精益求精、永无止境的改造之路。而人的品质又决定其它要素的品质,宏发质量学院也就应运而生。人才培养之路,几乎是雀巢公司3B的翻版,在企业运营上,30年来每年都是两位数的增长,继电器的销量已是全球之冠。这种人才培养的模式,绝对是国内企业的典范。

 

【嘉宾分享】如何培养研发人才

于洋博士  厦门钨业技术中心首席科学家 

于洋博士第一次参加福友企管总经理论坛是在2010年的第九届,当时任职于厦门虹鹭钨钼工业有限公司总经理(厦钨集团子公司)。后来,虹鹭进行战略转型和质量提升,对许多产品进行筛选淘汰或者保留。在这过程中,厦钨集团通过与福友企管的长期合作,建立了深厚感情,一起探索和积累经验,从而提升了一系列企业管理。

 


于洋博士在本次演讲中提到,研发是非常重要的。研发是公司的核心部门,人才如何快速培养是所有公司头疼的问题。市场竞争越来越激烈,客户要求越来越高,给我们响应时间越来越短,人才培养的速度却十分缓慢。技术人员是典型的三高人员:即学历高、智商高、自尊心高。但由于技术和管理不同的岗位要求,所以要求不同的角色认知,不同的思维模式和不同的技能之间的转变和切换。 

而这之间,最关键的是“人才”培养,研发人才的选、育、用、留是研发战斗力的基础。没有技术骨干、项目经理、部门主管、产品经理等人才,公司新产品开发不可能搞好,产品在市场上竞争力一定不强。如何“快”,如何“培养”,如何定义“人才”已经是重中之重! 


问题交流 

浙江风格包装有限公司 针对企业里“野狗”问题,该如何去处理?当企业中大客户或者大订单落在某人的手里,又该如何应对? 

老师:在企业发展过程当中,特别是从企业的经验化转到标准化,难免会碰到这样的情况。这种情况下我们要分析大客户看中的到底是什么,判断客户是与业务员关系较好还是对公司产品的了解与认可。

 

浙江风格包装有限公司 公司是做传统行业包装的,很多方面属于外行,缺少核心竞争力,如果业务员私下与客户加微信,那又该如何去应对? 

老师:面对这种情况,可以分析这个客户占整个企业业务量的比例,如果占比过大,可以慢慢降低占比。作为企业管理人,可以先尝试与客户建立联系,再抽空去拜访客户。还有一种方法是引入竞争机制,继续造人才,找人才,培养第二个重点客户、第三重点客户......哪怕单批量业务不能超越他,但总和可以与之媲美,就能成功培养他的竞争意识。 

老师补充面对这种情况,必须要把企业管理升级到标准化,客户的所有档案公司都要保存。管理层包括老板本身要定期去拜访客户,将业务员藏在口袋里的信息公开化,那么不论公司谁离开了,公司照样运转,因此管理升级是非常重要的。

 

厦门太古飞机工程有限公司:关于培训需求,要如何去挖掘并做到精准?

俞副院长:从一开始,培训想要做好,需求调查必不可少。目前课程培训分为三类别:知识、技能与态度,而这三类对应的情况也不一样。最困难的是态度类,比较好评估的是知识与技能类。知识类最简单的测试方法就是摸底。技能类就要做现状结果调查,因为技能的东西,很容易从结果上面反馈,所以更多的是通过数据分析,然后从技能相关的结果去了解。

厦门太古飞机工程有限公司:针对特定的人群,比如部门经理,是否可以考虑应用一些数字测评工具去查看他们的短板,再以这个评测为依据,设计培训体制? 

俞副院长:在行业内,外部培训与管理团队都是通过这种方式,先通过人才测评,然后再针对短板去做培训。但我个人不大提倡,人才测评结果经常是人的短板部分,但对于“人”这个事情,我觉得“选人”非常重要。人不是靠遇出来的,如果硬要去寻找短板,是没有用处的。人有时候是要发挥优势,所以我们在培养人的时候,要懂得抓住关键。对于人才测评这个事情,是一个方法,但要根据设计人才模型来做测评,首先要清楚你需要什么。定位清楚想要什么,然后再去设计问卷或者调研,才会达到事半功倍的效果。

 

厦门信荣达科技有限公司:目前公司欠缺培训,我的想法是:针对品质效率技能等方面,作为讲师,在各个部门进行培训是否可以?部门长在做课件时,要如何做比较好?未来这些部门要如何达到可持续性? 

俞副院长:培训从无到有是一件难事,想说服别人做课件,首先要明白需要培训的重点在哪里。对于部门长来说,业务量多,所以对于培训部分能花多少精力这是一个问题。第二不能把培训变成一个负担,但是没有人不把他当做负担。在前期,可以加入绩效考核,建立资源知识:强制考核与质量开发。第三个就是持续性的问题:所有资源都是靠自己去争取的。 

老师补充:需求可能来自两个方向:一、上级对于任务的需求,二:个人需求。现在国内众多企业花了钱让员工去培训,员工即使去了也没学到重点知识,这就是心态问题。目前也有很多企业想自己办内训,但是办内训之前要做什么?你要的资源是从哪来?

福友目前的培训工作,会吸收到很多来自外界的观念与案例,再把这些放入教程里,让学员了解到福友来自外界的观点。如果是企业内部培训的话,就会导致该企业慢慢与外部脱节,外部的案例没有办法吸收,只能吸收自身公司的案例。福友顾问讲师每个人都有自己的专业,在辅导的过程中经常有一些经典案例,这就是个体独立公司没有的地方。
 

厦门安踏集团:品牌负责人由于性格等各方面原因,导致老板很难对他进行有效管理,但这位员工的产出包括他所在团队的产出与人均人效是比较低的,老板设想:把这位员工交给销售统管负责,但两人在职级上是一样的,所以想请教叶老师,这件事情是否可行?

老师:首先领导都不能管理的人,又怎能保证另外一个平级的人能管理。不管是销售还是品牌经理,都是关键的核心人物,如果他在品牌方面有特别好的能力,就要去包容他。如果他跟团队的状态融入不了的话,老板就必须就要去直面这个问题,开诚布公去谈,如果能谈得拢,就将他留下,如果不能洽谈,该解聘就要解聘。

 

厦门安踏集团:他的能力从专业性来讲是可以的,内部评价也是一半一半,就是不太能够听得进外部的意见。 

老师:辩证这个资源一定是很重要的,能力强的人可能会听不进去别人的意见,这个时候就是要两看,意见要统一综合,分析哪一些要跟他探讨,哪些内部就能进行探讨。一线的声音不管好听与否,都是要听的。如果性格方面不好调整,可以找个团队或者助理互补。


厦门安踏集团:所以让销售经理去调节,这是不可行的方法吗? 

老师:是的,从公司角度来看要去面对,不能不去面对只是简单调节组织架构。流程没有整理清楚,直接将组织架构扔过去,这是不合理的。销售负责人跟他沟通一定会存在问题,这个人心里也会存在抵触。希望他改进的地方要指出原因,如若有太多的意见要论证,那大家就要去协助他。

 

 

最后

福友2019年总经理论坛在大家的掌声中圆满落幕

期待来年的再次相约


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