制造业生产成本削减实战
分类：福友书籍 发布日期:2018-09-03 11:22:04 浏览次数：2065 [返回]
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制造业生产成本削减实战 |
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作业：祖林 怀海涛 编著 出版社：厦门大学出版社 ISBN 9787561547786 本书深入浅出地阐述了如何降低直接材料成本、辅助材料成本、能源成本、修缮成本、人工成本和质量成本等。从实际出发，就事论事，把问题说清楚，将方法讲到位，所选取的案例，均来自生产一线，真正做到了拿来就可以用，用了就有效，可操作性非常强。 定价：56.00元 |
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本书从彻底消除浪费的目标入手，重点介绍了现场24大浪费现象的分类、构成、危害和解决办法，对现场浪费进行了最全面的分析并提供了对策。只有全面认识了ＴＰＭ活动，才能根据自己企业的不同特点进行选择和改进。
祖林：福友企业管理顾问有限公司特约作者，零牌顾问机构首席顾问，华南理工大学工商管理学院EDP特聘教授，中山大学ＭＢＡ客座教授。
祖林老师对精益生产和世界级制造有系统深入研究，并有成功的本实践经验，致力于协助中国企业走精益化道路，迈向世界级制造，由传统产业向先进制造业和先进服务业转型。而将企业运营管理的思想、方法和工具运用于服务行业是祖林老师近几年的一大实践。
怀海涛：福友企业管理顾问有限公司特约作者，零牌顾问机构首席顾问，华南理工大学最年轻的特聘专家，中山大学EDP课程主讲讲师，《现代班组》杂志特约撰稿人。
怀海涛老师曾在世界五百强企业松下电器工作多年，历任生产、品质及管理部门要职。为日立电梯、好来化工、美的集团等百余家企业提供过专业培训，为澳美铝业，南方碱业股份等数十家企业提供过管理咨询服务。
第一篇 成本控制概论
一、构建低成本竞争优势
二、认识增值与浪费
三、成本结构分析
四、降低成本作战大地图
第二篇 价值工程基础
一、价值工程概论
二、价值工程运用
第三篇 降低成本活动的开展
一、挖掘降低成本空间
二、确定降低成本项目
三、推进降低成本活动
四、激励降低成本活动
第四篇 降低直接材料成本
一、直接材料成本概述
二、优化产品设计
三、材质变更
四、提高材料利用率
五、降低物流损耗
第五篇 降低辅助材料成本
一、辅助材料成本概述
二、降低辅助材料成本的途径
三、降低包装费用
四、辅助材料的使用管理
第六篇 降低能源成本
一、能源成本概述
二、降低能源成本的措施
第七篇 降低修缮成本
一、修缮成本概述
二、设备三级维护体系
三、降低修缮成本的方法
第八篇 降低人工成本
一、人工成本与生产效率
二、推进生产革新
三、用工结构多元化
第九篇 质量成本控制
一、质量成本概述
二、降低质量成本的途径
第十篇 支持系统成本削减
一、从CD到CB
二、支持系统降低成本途径
2012年1月24日，美国总统奥巴马发表国情咨文，强调为了令美国经济“基业长青”，美国需要重振制造业，并表示将调整税收政策，鼓励企业家们把制造业工作岗位重新带回美国。而国内媒体调查发现，尽管还没有形成大规模风潮，但美资尤其是高端美资制造业，正在从包括珠三角在内的中国悄然撤退。对于被誉为“世界工厂”的珠三角以至整个中国来说，“美国制造”正在崛起正成为不争的事实。
诸多事实表明，21世纪前十年是发达国家工业化、产业转移的黄金期，但这一进程可能逆转，离开制造业，发达经济体无法有效降低失业率，未来十年可能是发达国家再工业化、夺回制造业的十年。
为什么一些美资企业开始从中国撤退？甚至一些“美国制造”也可以给出“中国价格”？专家研究发现:人工、原材料，以至工业用地、用电价格的攀升正侵蚀“中国制造”的低成本优势，但“中国正在变贵”还不是美资回流的唯一理由——美国高效的生产率，成为回迁后的“美国制造”能够给出“中国价格”的关键。波士顿咨询公司高级合伙人希尔金指出:“未来五年，在美国一些地区制造的商品，生产成本将只比中国沿海城市略高5%～10%，两者间的差距正越来越小。”
对中国来说，未来很可能得双线作战:既需要应对来自越南等其他发展中国家对低端制造业的争夺，又需应对美国、日本等发达国家对高端制造业的争夺。
制造业争夺战实质是国与国之间在劳动力素质、经商环境、政策制度、基础设施等软硬件的全方位竞争，因此也对中国提出了全方位考验。对中国这样的人口大国来说，劳动密集型的制造业是确保就业、减少贫困的根本出路，有专家甚至惊呼:争夺制造业——中国输不起的战争！
全球制造中心从欧洲到美国、从美国到日本和从日本到中国的三次大转移亦证明，每次制造中心转移之后，都在原地留下了世界级的品牌，这些世界级的品牌最终都不是以制造为主体，而是以核心技术和品牌经营为突出特征，他们牢牢控制着供应链的核心增值环节。
利用OEM（原始产品提供商）的机会培养核心技术（包括产品核心技术和工艺核心技术），进入ODM（原始设计提供商）阶段，进而培养国际化的品牌，升级为OBM（原始品牌提供商）阶段——国际化百年企业的发展历程说明，通过长期培养差异化、低成本和快速应变三大竞争优势，企业在全球经济一体化的大变迁过程中仍能立于不败之地。
在上述三大竞争优势中，低成本是基础优势，是差异化和快速应变的保障。逐步丧失劳动力价格低、社会责任成本低等比较优势的中国企业，面临着从比较优势向低成本竞争力的迫切转型，成本控制成为企业内部管理的核心工作之一。
企业每生产一件产品就在制造一份浪费，伴随着企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。从混沌走向成熟的中国市场，价格战此起彼伏，从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快已今非昔比，低成本能力成为企业的基础竞争能力——随着市场价格的降低，越来越多的国内企业体验到低成本能力对企业发展的重要性。
事实上，低成本能力仅仅是企业应对价格战争的锐器，价值能力才是企业满足顾客、创造高额利润的“深井”。
与此形成鲜明对比的是，不论是否受到市场的降价压力，世界500强企业无不把主动性和前瞻性的降低成本工作作为企业日常运作的重中之重——他们很清楚，降价之前的降低成本成果带来的是直接利润，降价之后的降低成本成果则直接转化为企业的市场竞争力。
开源是关键，节流是前提和支撑。国内专家经过长期观察发现，相对而言，国际化企业很少参与国内企业的价格战争，不是他们没有本钱和能力打价格战，而是从品牌经营的角度不屑于打价格战，这并不意味着他们不在降低成本——实际上，系统的、预见性的降低成本活动他们一刻也不曾松懈，松下电器长期推进的V301（一年降低成本30%）、V502（两年降低成本50%）等活动就是活生生的例证。
我们高兴地看到，为数众多的中国企业在经历国际化市场竞争和合作的风雨跌宕之后，开始走出价格战的习惯性经营思维，重视从源头和全流程进行价值创造和降低成本的工作，并着手培养有价值的产品、市场和目标客户。
有鉴于此，我们多年来致力于总结国内众多企业特别是外资企业在降低成本方面的优秀实践经验，并结合多年的培训和顾问经历，将系统、全面推进降低成本活动的管理方法、改善工具和实务技巧，特别是价值工程技术在降低成本活动中的实际运用以案例说“法”的形式整理成文，希望对国内企业的产业升级和竞争力构建有所帮助。
书中案例均来自国内企业的管理一线，是降低成本活动在中国实践的精美缩影，内容涵盖了成本管理的各个方面。“案例说法”是本书的一大特色，这个“法”是指方法、工具，充分运用数字、照片、图示和表格描述具体的现实案例，以案例带出管理方法和改善工具，以求达到通俗易懂、图文并茂、深入浅出的效果，使读者能够快速理解，即时运用。
本书力图传递以下几个重要的观点和方法:
1. 成本控制要着眼于市场、着力于现场，从企业全系统、业务全范围、产品开发和订单执行全过程，全员参与推进降低成本活动。
2. 要建立总成本的概念，从长期的角度，用发展的眼光看待降低成本活动，做到从局部最优到全局最优。主动推进降低成本活动是预见性地付出管理成本，从而使被动的失败成本和隐性成本降低，最终使总成本最低。
3. 成本控制要着眼于宏观目标，立足于微观改善。根据宏观目标，找到影响目标实现的降低成本的课题，通过科学分析找到末端原因及其对策，再将有效对策转化成现场微观改善，使之成为员工标准化作业的要求。
4. 降低成本活动不但要重视产品技术和工艺技术的运用，还要重视管理技术（工业工程、价值工程和统计技术）与信息技术的运用，充分利用技术的突破性和管理的渐进性，通过系统改善和跨部门作战取得长期的降低成本成效。
5. 数字化分析是深度成本控制的保证。根据产品技术和工艺原理，通过数字化的统计分析，从源头上把握成本发生的原因和对策，并通过数字将改善措施落实到位，这是确保持续降低成本效果的关键，数字化逻辑分析能力已经成为当代企业干部必备的职业能力。
6. 成本控制最终要落实到精细化管理，通过管细做到管精。正所谓“小数怕长计”，成本控制不仅要抓大头，而且要抓小项，积少成多、聚砂成塔，汇小溪成江河、汇江河成大海。
诚然，成本控制工作是一项长期的工作，正所谓“改善无止境”，只有系统、广泛、持久而深入地推进降低成本活动并不断沉淀、总结和提升，才能逐步形成企业的低成本优势，培养企业的成本竞争力，为企业做强做大奠定坚实的基础。
在本书付梓之际，笔者要特别感谢水田晴夫、上坂也寿雄等日本成本管理专家，特别要感谢笔者的经营导师、松下电器（中国）总裁木元哲先生，在长期的学习、工作、研究和实践过程中，他们的培养和指导使笔者受益匪浅。
本书在编写过程中，参阅了诸多相关文献，同时得到零牌顾问机构陈汉波、李煜、李菁和赵雅君等老师的大力支持，在此一并致以衷心的感谢。
由于作者能力所限，文中难免有诸多不足之处，恳请读者批评指正。
第一篇 成本控制概论
一、构建低成本竞争优势
本节提要：低劳动力成本是中国过去20多年经济发展优势之一，要使国内企业持久地在全球市场竞争中获得发展，必须构建差异化、低成本和快速应变三大竞争优势。
全球制造中心经历了三次大转移:从欧洲到美国、从美国到日本、从日本到中国，从20世纪90年代中期开始，随着全球经济一体化和经济结构大调整，制造业大面积地由发达国家转移到中国，中国成为“世界工厂”、“世界车间”。
回顾历史，促使三次大转移的根本原因之一就是成本竞争，而且每经过一次大转移，都给转出地留下诸多世界级的品牌，带动转入地创造经济繁荣。
（一）利润和竞争
日本经营之神松下幸之助说:“利润是社会对企业贡献的回报。” 企业存在的直接目的就是获取利润，盈利能力是企业生存和持续发展的基础，也是企业实践经营理念的重要保证。
1. 企业存在的直接目的是获取利润
所谓利润，是指企业在一定期间生产经营活动的成果，即收入与费用相抵后的差额，它是反映经营成果的最终要素。利润是企业生产经营成果的综合反映，是企业会计核算的重要组成部分。
企业是如何获取利润的呢？
利润=销售额-总成本
=销售数量×（销售价格-单位成本）
或
P =Q′×（P′-C）
其中，P（Profits）代表利润，Q′（Quantity）指销售数量，P′（Price）即销售价格，C（Cost）为单位成本。
显然，要获取一定的利润，必然要有合适的价格、一定的销售数量和有竞争力的成本。由于成本对销售价格、销售数量有影响，同时又受Q′、Q、D、S的影响，即
C=f（Q′,Q,D,S）
其中，Q′是指生产数量（经济批量），Q（Quality）是指产品质量水平，D（Delivery）是指交货期、生产效率，S（Safety）是指安全及卫生、社会责任、环保性（包括产品环保性和工艺及生产过程环保性）和技术法规符合性。
因此，成本控制成为提高利润的重点。
2. 企业在竞争中获取利润
竞争是指两个或两个以上的企业在特定的市场上通过提供同类或类似的产品或服务、为争夺市场地位或顾客而作的较量，并产生优胜劣汰的结果。
在竞争性的市场环境中，价格是由市场决定的。成本竞争力决定了价格竞争力和盈利能力，也直接影响销售规模，成本控制成为企业运作的核心目标和核心内容，是一切工作的衡量标准。
（二）企业三大竞争优势
企业是靠竞争能力维持生存和发展的，通过建立竞争优势获取优秀财务绩效。国内企业全面参与全球市场竞争，务必建立差异化、低成本和快速应变三大竞争优势，如图1-1所示，表现最优秀的公司是那些同时具备两种以上竞争优势的公司。
1. 差异化
差异化是通过把握客户的个性化需求，向客户提供有别于竞争对手的产品和服务，恰到好处地满足客户的需要，客户发现该产品和服务的独特性更具吸引力，进而愿意支付一个额外的价格。
采取差异化策略，能使企业更好地发现和满足目标客户，提高客户的品牌忠诚度，降低购买者对价格的敏感度，使企业获取更好的利润回报。
企业的差异化优势主要是通过营销和设计部门创造、通过生产和其他职能部门支持来实现的。
2. 低成本
低成本的含义是“成本领先”，即通过低成本能力以比竞争对手更低的价格获得客户，同时确保合适的利润。低成本是一种能力，它通过有效管理降低成本把顾客的负担降到最低程度，提高产品的性价比。
这里所说的低成本是指总成本领先，包括制造成本、内部运作成本和供应链管理成本，是运用最小资源创造最大价值的能力，在制造体系中，体现在无处不在地消除浪费和提高价值的运作改善中，日本企业具备的这种能力被美国专家誉为“极限化的经营效率”。
无论企业选择哪一个细分市场和目标客户，要获得低成本竞争优势，只关注一个或两个方面的成本是不够的，企业需要在更广的范围内关注总成本。
3. 快速应变
在客户所需要的时间提供客户所需要的产品，日本企业称之为准时制交货，即JIT（Just In Time）。随着社会的发展，市场竞争对企业应对客户需求快速变化的能力提出了挑战性的要求，管理界将这种能力称之为“柔性（Flexibility）”。
快速应变即快速发现客户需求、组织资源快速地满足客户需求，它是企业响应市场的能力，其优越性在于比竞争对手更快地为顾客提供其想要的产品和服务。
为此，企业应该提高整个运作系统的柔性，快速应对市场需求和客户要求的变化，提高抓住市场机会的能力。
企业的直接目的是获取利润，差异化、低成本和快速应变是企业应该构建的三大竞争优势，其中，低成本优势是企业生存和发展的基础，缺乏成本竞争力，差异化和快速应变优势就失去了支撑和意义。
（三）从成本中心到利润中心
为构建低成本优势，企业需要在经营的全范围、业务的全流程、组织的全层面实行有效的成本控制，不但如此，还需要并重考虑在经营的全范围、业务的全流程、组织的全层面实行有效的价值创造。
1. 成本中心和成本意识
一直以来，企业习惯将大部分职能部门当作成本中心，在运作层面，由于大部分职能部门不直接创造收入，企业着重考核其所发生的成本和费用。
成本中心重在费用预算和成本控制，有利于强化员工的成本意识。如果忽略经营意识的灌输和培养，长此下来，就会让员工形成本部门是“花钱的部门”的观念，而忽视了价值创造意识和价值创造能力。
2. 利润中心和价值意识
理论上说，每个职能部门都必须创造价值才有存在的意义，因为同样的工作如果外包必然发生外包成本，这样的工作被内部部门“承接”下来，就意味着该部门从公司获得了收入，部门如果以低于外部承包商的成本运作，则意味着该部门创造了利润。
所以，不仅将职能部门当作成本中心，更要当作利润中心，在运作层面我们可以不考察部门收入，但却不能忽视各职能部门的价值创造能力。
3. 从SBU看部门经营
近年来，以海尔为代表的国内企业导入SBU（战略事业单位）概念推动内部市场化运作。海尔组织管理的特征之一是以每个员工为经营单元，实行市场链的最终目标就是使企业的每个人都成为SBU。
把事业部作为一个战略单元对待。海尔认为战略单元不应以事业部为基础，而是让每个人都成为SBU，将海尔战略落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又保证海尔战略的实现。
具体而言，就是把海尔的速度与创新的目标量化到每一个员工身上，每一个员工都争取满足用户需求。
一个员工成为SBU需要具备以下四个条件:
⑴ 市场目标:以速度体现生产竞争力，创造用户资源。
⑵ 市场订单:以创新实现有价值的订单，实现市场目标。
⑶ 市场效果:以订单执行到位创造出用户满意的产品。
⑷ 市场报酬:自己创造的市场增值部分在收入中体现，并能对生产目标的再提高产生激励效果。
成为SBU，就是要求海尔员工用微型企业（Mini Mini Corporate，简称MMC）老板的思维和方式来思考与运作日常工作，做到大型企业的微型化，以保持企业迅捷的反应速度。
我们知道，凡是独立运作、自负盈亏的企业一般都有三张表:资产负债表、损益表、现金流量表，通过这三张表可以把握该企业投入产出、经营盈亏、现金流等信息。海尔受此启发，视员工为SBU，用一张综合这三张表内涵的“SBU资源损益表”来体现。
“SBU资源损益表”以损益表为中心，吸收了资产负债表、现金流量表的一些内容，而其中最有创意的一点在于经营结果与个人收入瞬间挂钩。
所谓瞬间挂钩是指每一个产品被生产或被消费者购买的瞬间，为此付出直接劳动的海尔员工（作业工人、产品开发人员、营销人员）的收益，可在其“SBU资源损益表”中得到即时反映。
海尔经营单元的个体化，不是不重视团队管理，海尔团队管理的特征主要体现在把团队看成一个经营单元，重点考评团队领导。在现场管理中，海尔重视班组评价，每个月把所有班组评为试用班组、普通班组、自主管理班组和自主创新班组四个层次;此外，每年表彰先进个人的同时，也表彰先进集体。
所以，现代企业干部不但要将本部门当作成本中心看待，更要将本部门当作经营实体、利润中心来对待，培养员工部门经营的观念、创造价值的意识，调动员工自主管理的积极性，使部门目标管理落到实处，强化归属感和认同感，激发全员成就感。
（四）成本是企业内部运作的核心KPI
加工是企业增值的核心环节。以生产为主体的制造型企业，其本质任务是以最低的成本执行订单，实现产品功能，向客户交付产品，履行企业合约，最终实现资金回笼。
1. 从开源和节流看企业运作的系统KPI
企业要实现利润目标，一是要开源，主要途径是扩大销售量、提高销售价格;二是要节流，主要途径是降低成本，而成本又受质量、效率、安全等相关指标的直接影响。
鉴于此，企业经营目标的制定一定要选择系统的KPI（关键业绩指标），不能只选择单一的KPI，而且要善于把握主次、区分权重，将这些KPI分解、落实到相关的职能部门，例如:销售、技术开发以开源为主，生产、工艺、质量、采购等部门以节流为主。
2. KPI关联图
以开源和节流为目标，系统选择KPI，不同KPI之间是有相关性的，正确地理解KPI之间的关系有利于我们把握实质、分清主次、突出重点，有效地进行管理资源的调配。
如前所述:
利润=销售额-总成本=销售数量×（销售价格-单位成本）
或
P=Q′×（P′—C）
上述要素之间构成一幅KPI关联图，其常见的14种关系如图1-2所示。
⑴ Q—C关系
质量水平越高，成本越低;反之，质量水平越低，成本越高。成本对质量没有必然影响。
⑵ Q—D关系
质量水平越高，生产效率越高、交货期越短;反之，质量水平越低，生产效率越低、交货期越长。交货期对质量没有必然影响，因为及时交货是在保证质量的前提下才成立的。
⑶ Q—P′关系
长期而言，质量水平越高，对提高销售价格有积极影响，因为高质量产品能使客户的采购总成本（而非仅仅采购价格）最低，客户愿意为此支付适当的额外费用。价格对质量没有必然影响。
⑷ S—C关系
安全和职业健康管理水平越高，企业总成本越低;安全和职业健康管理水平越低，企业总成本越高，因为会发生大量的失败成本。成本对安全和职业健康没有必然影响。
⑸ S—D关系
安全和职业健康管理水平越高，生产效率和交货期才有保障;安全和职业健康管理水平越低，生产效率和交货期越没有保障。交货期对安全没有必然影响，因为生产以安全为前提。
⑹ S—Q′关系
企业在安全、卫生、社会责任、环保性和技术法规符合性等方面做得越好，越容易拓展国际市场，否则会碰到非市场壁垒。
⑺ D—C关系
生产效率越高、交货期越短，成本越低;反之，生产效率越低、交货期越长，成本越高，因为会发生缺货损失。成本对交货期没有必然影响。
⑻ D—Q′关系
交货期越短，越容易抓住订单机会;反之，交货期越长，越容易失去订单机会。
⑼ C—P关系
成本对利润有决定性作用。成本越低，利润越高;反之，成本越高，利润越低。利润对成本无必然影响，但利润目标对成本目标有决定性作用。
⑽ C—P′关系
成本对价格有决定性的影响。成本越低，价格竞争力越高（在保证合适利润的前提下价格可相应降低），越容易抓住订单机会;反之，成本越高，价格竞争力越低（利润越低），越容易失去订单机会。价格对成本目标有决定性作用，其目的是实现盈利目标。
⑾ C—Q′关系
成本能力对销售数量有潜在影响，主要是通过成本对价格的影响来实现的。销售数量决定了生产批量，生产批量越大，其批量经济性越高，生产成本越低;反之，生产批量越小，其批量经济性越低，生产成本越高。
⑿ Q′—P关系
销售数量越高，利润总额越高;反之，销售数量越低，利润总额越低。
⒀ P′—P关系
价格越高，利润（单位利润和利润总额）越高;价格越低，利润（单位利润和利润总额）越低。利润对价格无必然影响，但利润目标对价格制定有一定影响。
⒁ P′—Q′关系
在目标市场中，价格越高，竞争力相应降低，越容易失去订单机会（销售数量相应降低）;反之，价格越低，竞争力相应提高，越容易抓住订单机会（销售数量相应提高）。销售数量对价格有潜在影响，主要是通过对生产成本的影响来实现的。
3. 成本是企业内部运作的核心KPI
从KPI关联图可以看出，以订单执行为主体工作的企业内部运作，成本是核心KPI，质量、交货期（效率）和安全等的达标状况最终都以成本指标的形式反映到企业经营绩效当中。
以成本为中心的企业内部运作，应将成本意识和成本评价贯穿于所有流程和所有业务范围，此时的成本不仅仅是指看得见的显性成本，还包括诸多看不见的隐形成本;不仅仅要看到眼前损失，更要看到长期的可能的损失。
也就是说，要建立总成本的概念，从长期的角度、用发展的眼光看成本，包括预防成本、鉴定成本和失败成本。有关总成本的阐述请详细阅读本书第九篇第一节“质量成本概述”。
（五）眼睛盯着市场、工夫下在现场
好的企业运作机制应该能将市场的竞争压力传递到企业内部，时刻保持内部的危机感和紧迫感，从而创造与市场互动的竞争优势。所以，现代企业干部关注市场、关注竞争对手，面向市场竞争改善内部运作，从而找到内部潜在的动力和方向。
纵观欧洲诸国、美国和日本等发达国家的制造企业，其扎实的基础管理、不断更新的管理理念和科学的管理方法，支持着企业几十年甚至上百年的发展，这些企业在子公司遍布全球、规模庞大的情况下仍然运转自如。
在现代的制造行业中，基础管理水平的高低支撑着核心竞争力的实现程度，决定企业竞争力强弱的成本、质量、交货期、制造柔性等重要因素都源于生产现场的基础管理水平。
1. 准时制交货是班组生产的直接目标
按时保质保量地完成生产任务是班组生产的直接目标，日本企业称之为准时制交货（Just In Time，简称JIT），即“适品、适时、适量”，不仅是生产部门，计划、采购、设备、品质、仓储等各部门都是围绕这一目标从各自职能管理的角度提供专业支持，所以，各部门之间是目标一致的、分工配合的关系。
案例1-1:从质量问题看成本管理
“主管，沃尔玛BH206订单被品质部卡住了，请您马上协调一下！”班长王春江气喘吁吁地跑到办公室求援。
主管李五一顿觉不妙，赶紧往生产线走去，远远地，李五一就看见台位长拿着产品在空中比划着，似乎在与品管部班长争辩着什么。
“怎么回事儿？”李主管问。
“陈班长把这批产品卡住了，不让过！”台位长显得异常焦急，李五一举手一挥，赶紧打住台位长，示意品管班长先说。
“是这样的，李主管，这批沃尔玛的订单在开始生产时我们就发现锅内胆有一条拉痕，当时并不深，于是就提醒员工要进行检查和调整。根据我们的经验，应该是模具有毛刺儿，及时修整一下应该就可以消除，可是一小时之后第二次巡检时却发现问题越来越严重，这一批全都有拉痕，而且很严重，根本不能出货……”
“我们修了模呀！再说，拉痕并不明显，应该没问题的！你知不知道为了赶这批订单我们起早摸黑，费了多少神呀！”台位长显得很委屈。
“不管你有没有修模，反正冲出来的内胆拉痕超过标准，这就是样本！”陈班长递过一个标有“限度样本”的内胆。
“上一次就是因为这个问题，在处理之后拉痕还是很深，当时我们也抱着试一试的心理放过去，结果造成客户整批退货，公司还被罚了款呢！”陈班长补充道。
看看样本，再看看生产出来的工件，李五一顿时明白了—— 老毛病重犯！一切都是简单化赶货惹的祸。他强压住心中的不满，对王春江说:
“停机！马上修模，直到拉痕消除、品管确认合格才能开始再生产！”
“那已经做出来的怎么办？能不能通融一下？”
“不行！该返工的返工，不能返工的报废！”李五一想起来了，严重的拉痕还可能造成接触不良、产品失效。
“这批货这么急怎么办？”台位长还在着急。
“所以才要保证质量，一步做到位呀！抓紧安排质量问题对应，上午十点我们开个碰头会，拿出一个进度挽回计划。”
不达到质量标准的产品不是客户所需要的产品。换个角度看问题，如果我们能把品管部门当作生产过程中的“资源”来看待，重视品管部门的专业意见，把他们的工作当作是对我们最好的帮助和支持，甚至主动争取他们的监督，就能避免生产部门盲目赶货、顾此失彼，真正履行好准时制交货的职责。
2. 订单执行要系统实现KPI目标
同样是准时制交货，修修补补有时也勉强可以做到，但是，以什么样的质量水平、以什么样的效率指标、以什么样的成本和安全管理状态实现准时制交货，则是站在企业经营的高度必须同时关注的。
因此，全面系统地实现Q（质量）、C（成本）、D（交货期）、S（安全）等KPI，是通过订单执行创造企业效益的关键。
3. 成本控制是班组管理的核心目标
盲目赶货，忽视质量和安全，表面上是加快了进度，实质上并不能及时出货，还将造成大量的失败成本——不仅有内部失败成本，还有因质量问题遭客户退货或交货不及时造成的外部失败成本。
在Q、C、D、S四大类KPI目标中，提高质量水平能使生产成本降低，否则会使生产成本提高;准时交货避免缺货损失，否则将造成缺货成本;提高安全管理水平使成本降低，否则将造成安全失败成本，使总成本（包括预防成本、鉴定成本和失败成本）大幅度提高。
企业存在的直接目的就是创造利润，开源与节流并举，才能实现利润倍增。因此，以订单执行为主要工作的班组管理和车间管理，成本控制是核心，只有系统地提高Q、C、D、S等方面的管理水平，才能系统提高企业的价值创造能力。
正所谓“眼睛盯着市场，工夫下在现场”。班组是订单执行的细胞，现场是订单执行的发生地，以成本控制为核心的企业运作，必然要求现代企业干部关注市场、关注客户、关注竞争对手，面向市场竞争改善内部运作，在内部管理和现场管理上下足工夫，把成本控制的神经末稍伸到班组、伸到现场，在成本发生的源头控制成本，把成本控制覆盖到企业全流程、全职能，使成本控制能力成为各级干部的重要职业能力。
百年企业，始于班组，重在现场。
在改革开放的前一阶段，国内企业主要依靠低劳动力成本的优势来获得订单，随着中国制造业在世界产业链中扮演越来越重要的角色，仅仅靠这样的比较优势已经难以提升企业的竞争力，加强基础管理、提升精细化管理水平已成为必然。
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