IE与单元生产
分类：福友书籍 发布日期:2018-09-03 11:22:04 浏览次数：1826 [返回]
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IE与单元生产 |
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作业：孙亚彬 著 出版社：厦门大学出版社 ISBN 9787561546024 精益生产的理念是消灭浪费，可是只有理念是不够的，具体如何实现呢？本书提供了IE、单元生产这两个工具，帮助企业缩短生产周期、提高品质、降低成本，从根本上解决紧急订单、计划变更、交货延迟等问题，提升核心竞争力。 定价：58.00元 |
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精益生产的理念是消灭浪费，可是只有理念是不够的，具体如何实现呢？本书提供了IE、单元生产这两个工具，帮助企业缩短生产周期、提高品质、降低成本，从根本上解决紧急订单、计划变更、交货延迟等问题，提升核心竞争力。
孙亚彬先生 精益生产管理咨询专家、福友企管特约作者、清华大学/北京大学EMBA客座教授。历任世界五百强企业奥林巴斯工业工程课课长，实施了数码相机领域世界第一条CELL生产线，实现了生产全过程的同步化。
孙亚彬老师秉承“精益生产起源于实践、完善于实践，也必将落实于实践”的理念，多次成功地对大型制造类企业进行系统有效地精益生产改造指导，擅长在生产制程改善过程中,，推行连续流, 单件流, 单元设计, 快速转线, OEE, TPM,减少MLT,提高OTD和混线生产等。
第一篇 精益生产概述
一、精益生产的历史沿革
二、精益生产的目标和工具
三、精益生产的实施步骤
第二篇 生产绩效原理
一、早生产还是晚生产
二、人员能否调配
三、没钱发工资怎么办
四、提高效率有错吗
五、传统绩效指标的缺陷
六、精益生产绩效管理
第三篇 精益生产三原理
一、瓶颈原理
二、价值原理
三、执行力原理
第四篇 标准工时
一、标准工时的用途
二、标准工时的制定
三、标准资料法
第五篇 动作研究
一、科学管理的先驱
二、MOD法
三、动作经济原则
四、动作检核表
第六篇 生产布局与搬运分析
一、如何判定现有布局是否合理
二、布局改善
三、布局效率化、搬运效率化
四、系统布局法
第七篇 快速切换
一、切换损失
二、准备和清理时间改善
三、切换时间改善
四、调试时间改善
五、快速切换标准化步骤
第八篇 产能平衡
一、平衡损失
二、平衡率的计算方法
三、解决产能平衡问题的传统方法
四、生产节拍
五、平衡生产线的简易流程
第九篇 单元生产原理
一、单元生产原理
二、什么是单元生产
三、单元生产缩短生产周期
四、单元生产的三种不同类型
五、单元生产的三种共性
六、单元生产的优点
第十篇 如何设计单元生产线
一、把握现状
二、标准WIP
三、生产线编程
四、生产线布局
五、标准操作书
第十一篇 现场改善实施
一、选用和改造设备
二、废除传送带，制作单元作业台
三、单元生产的目视管理
四、清除物流、信息流障碍
五、亲自动手，实施布局
第十二篇 培养多能工，实现少人化
一、交叉培训，培养多能工
二、教育体系
三、薪酬制度
四、学习曲线
第十三篇 单元生产运作方法要点
一、单元生产在运作中遇到的问题
二、装配型单元生产的平衡率改善
三、机加型单元的同步化生产
从学校的理论学习，到如今的管理实践，18年匆匆过去了，要说有什么变化，大概就是脑子里的理论少了，肚子里的故事多了，那笔者就说两个故事给这本小书代序吧。
第一个故事:
1998年，笔者的一个朋友刚刚参加工作，服务于南方印染厂，由于工作出色，很快被提拔为主管。这天，一个客户开着价值百万的豪车大驾光临了，希望自己的订单享受VIP待遇，早点生产。可工厂是有规矩的，讲究先来后到，因此笔者的朋友很诚恳地对这位客户说:“老板，你看，别人的订单也在生产呢，停不下来呀！”大老板淡淡地一笑，用车钥匙指着印花机的滚筒问:“你说要是这机器坏了，是不是就生产不了了?”朋友毫不犹疑地答道:“那当然！”要的就是这句话，大老板潇洒地用车钥匙把滚筒割花了，然后得意地问目瞪口呆的主管:“这回他的货生产不了了吧？先生产我的！”该老板赔偿一切损失，并每米加价2元。
斗转星移，到了2013年，老朋友早已离开了南方印染厂，并开办了自己的公司，谈起当年事仍然两眼放光。可说到现今这个市场行情，可就一言难尽了。当年已成传奇，现在只剩喘气。加工费越来越低，你不做，别人抢着做，每家企业都在想尽一切办法压低成本，提高质量。
现在老朋友最感慨的一句话是:“如果还是当初那个价格，而成本是现在这个成本的话，那我可就赚翻了！”
是的，这些年价格一路走低，幸亏朋友能干，成本也不断降低，生存是没有问题的，至于利润率，能维持住就不错了。
这个故事告诉我们:赶快进步吧，你不进步别人进步。不要再抱怨了，再过十年回头看现在，你还是会说:“要是一切能回到从前多好！”
第二个故事:
虎门有一家老牌电子厂，隶属于某跨国集团。
2009年，集团大老板给该厂的老总出难题:“祁总，中国正在失去竞争力，你要做好随时撤离中国的准备！”大老板指的是中国工资的持续上升。警告不仅仅停留在口头上，一方面，集团大老板停止了对该厂的追加投资，另一方面，每季度把中国的工资水平和墨西哥工厂对比，并且转发给全体管理高层。祁总压力之大，可想而知！
2010年，祁总引入精益生产，开始致力于解决工资上涨问题，他的想法非常直接:企业家根本不怕工资上涨，怕的是工资涨上去了，但活儿没多干。如果工资上涨了30%，而人均产能提升了50%的话，那公司不但没亏，还赚了呢。
2010年当年，该厂效率提高了30%，2011年、2012年连续两年每年提高25%。墨西哥工厂远远被甩在身后，撤离中国的压力总算减轻了不少。
第二个故事比较励志:危机时刻，企业要在痛苦中求变,从眼前事做起，从提高效率做起，从精益生产做起！
两个小故事讲完了，都是企业家身边的事，都是大时代下发生的小故事。中国经济经过黄金的30年，到了转型的时候了。对外贸易摩擦加剧，竞争愈发惨烈，人工成本、环境成本不断增加，这个大趋势无人能逃脱。
这两个故事就是笔者写作这本书的目的。读者在阅读过程中或者在精益生产上有任何需要帮助和交流的，可以发邮件到jitcn@126.com。
第一篇 精益生产概述
一、精益生产的历史沿革
精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean Production”,中文翻译为“精益生产”。
（一）精益生产的原型——丰田生产方式
丰田企业的生产管理模式受到关注并不是偶然的，“时势造英雄”，艰难的市场环境、成本不断上升的社会环境成就了丰田的神话。
1949年，丰田汽车工业株式会社社长丰田喜一郎大声疾呼:“用三年时间赶上美国，否则日本汽车工业将难以为继！”
1937年，日本的生产率只有美国的。到了1945年，美军攻占日本后不久，麦克阿瑟元帅告诉日本人说，日本人的生产率是美国的。总而言之，不管是先前的还是后来的，要想在三年内赶上美国，实在是太困难了。
当时美国是全球汽车业的霸主。以福特汽车为代表，美国汽车业已建立起大批量生产方式。这种生产方式以提高生产效率为目标，每条生产线，甚至每家汽车制造厂只生产单一品种的汽车。福特企业的创始人老福特曾经说过一句经典名言:“顾客想要什么颜色的汽车都可以——只要它是黑色的。”这句典型的美式幽默言下之意是指，我只生产黑色汽车！
丰田公司决定生产汽车后，立即前往美国福特汽车学习，结果却发现根本不可能照搬“福特模式”。因为，日本是一个岛国，市场狭小，无法满足“福特模式”对大批量生产的要求。以冲压机床为例，福特给每一汽车品种配置一台昂贵的机床，进行大量生产。而在1949年，日本全年生产的卡车数是25 622辆，汽车数是1 008辆。丰田公司为了生存，多小的订单都得接，什么样的订单都要接。在这种情况下，根本不可能为每一汽车品种配置一台昂贵的机床，丰田必须想办法实现在一条生产线上生产很多品种的汽车。1950年朝鲜战争爆发后，订单开始增加，即使是这样，仍然达不到福特大批量生产的要求。可以说，丰田公司从来就没有经历过大批量生产的好日子。丰田公司只能自己摸索在小批量多品种的市场环境下的求存图强之道。
丰田适应小批量多品种的努力获得回报了吗？1982年，美国通用企业的人均利润为1 400美元，而丰田企业的人均利润为14 000美元，正好是通用企业的10倍！
由此算来，丰田企业在30年间获得了百倍的惊人成长，其成长的秘诀究竟在哪里呢？
（二）精益生产的诞生
以丰田为代表的日本汽车业在与美国汽车业的市场竞争中不断攻城略地，在这种情况下，美国麻省理工学院的一批学者从1979年开始，对比研究了世界各大汽车企业，力图破解日本汽车业快速成长的秘密，主要的成员包括詹姆斯·P.沃麦克、丹尼尔·T.琼斯、丹尼尔·鲁斯。
研究发现，北美与欧洲的汽车工业所采用的生产管理技术与当年亨利·福特使用的大批量生产方式所差无几，而这些技术在市场越来越小、批量多品种化的今天，完全没有办法与日本企业，尤其是丰田企业采用的生产方式相竞争。
很显然，20世纪80年代初的世界汽车市场，小批量多品种化的趋势已经非常明显了，但是，欧美汽车业仍然抱着大批量生产方式不放。而丰田一直是在小批量多品种的市场环境下不断发展，积累了大量的经验，并且已经把这些经验初步上升到了理论的高度。研究小组发现，丰田公司已经找到了在小批量多品种的市场环境下仍然盈利的生产方式，丰田公司之所以能够取得成功的重要因素之一就是这种新的生产方式，这就是丰田快速成长的秘密。
由于未来的市场趋向于小批量多品种，因此，丰田生产方式就非常具有革命意义了，于是，詹姆斯等人满怀热情地把丰田生产系统（TOYOTA Production System）的特点加以总结，跳出丰田公司、跳出汽车行业，提炼成了普遍适用的管理技术，并命名为“Lean Production”,中文译名为“精益生产”，并通过《改变世界的机器》一书向全世界推广介绍。
之所以命名为“Lean Production”，是因为丰田生产方式最令人瞩目的特点是追求“零库存”。丰田管理哲学认为，库存就像人身上多余的脂肪一样，不会给人带来任何好处，只是消耗营养，因此必欲除之而后快！而英文“Lean”正是“瘦、无肉”的意思，新的生产方式几乎是没有库存的，也就是没有脂肪的。随着《改变世界的机器》一书在全世界的畅销，“Lean Production”也在全世界得到承认。
20世纪90年代，美国对精益生产进行了一系列的研究和实践，其中包括美国军方1993年出台的美国“国防制造企业战略”、“精益航空计划”（Lean Aerospace Initiative）等政府指令性的活动。除了汽车行业又有更多的美国企业如波音、洛克希德马丁、惠普等投入到实施精益生产的大潮中来。在这个过程中，日本人提供了基本的思考和方法，用出色的实践证明了精益生产的强大生命力;美国学者的研究，美国企业乃至美国政府的研究和实践，则证明了精益思想在世界上的普遍意义，并升华为新一代的生产哲学。终于在1996年，詹姆斯·P.沃麦克和丹尼尔·T.琼斯的《精益思想》一书问世，精益生产由经验变成理论，新的生产方式正式诞生。
（三）精益生产在中国大陆的传播
20世纪80年代初，中国汽车业的领导人到日本参观学习，丰田公司的零库存给大家留下了深刻的印象。有人用三句话评价这件事:“刚参观日本企业时感动，回家的路上激动，回来后难动！”确实如此，零库存的理念传到中国后先是一片叫好声，都认为这种方式体现了精湛的管理水平，带来了成本的降低，很多企业纷纷效仿，决心压缩库存，降低成本。但是，管理者很快就宣布:“零库存只适合丰田公司这样的日本企业，我们中国根本做不到！”零库存就此偃旗息鼓。
今天，精益生产在中国越来越受重视，很多人认为这不过是“零库存”卷土重来罢了，还是不符合中国国情，迟早会被抛弃的。
中国的国情是什么？是我们基础太差。供应链非常不完善，物流状况也不好。但是，当年丰田公司刚起步的时候，不是比我们更加糟糕吗？1950年，丰田公司受供应商的困扰，总是无法按时交货，结果出现了“上半个月没工作，下半个月忙到吐血”的可怕局面。但是，丰田公司没有退缩，在大野耐一的带领下，不断与困难斗争，用30年的时间最终实现了“零库存”的管理水平。由此可见，“零库存”是一个目标，而不是手段。我们要学习的是什么呢? 很显然，不仅仅是在完善的供应链基础上如何运作“零库存模式”，更应该学习丰田公司从一个基础薄弱的落后企业进化为世界一流企业的过程中积累的经验！
在珠三角工业带，从1997年开始，精益生产几乎在所有的日资企业中得到了广泛的推行，并且取得了惊人的效果。奥林巴斯、佳能、松下……成功的案例比比皆是。这在客观上带动了精益生产在中国的传播。
2006年，在中国工业界，精益生产受到前所未有的重视。但是，精益生产在很多国人眼里仍然是一个含混不清的概念，单就名称一项，就有四种之多。
名称混乱，主要是由精益生产传入中国的途径不同引起的。精益生产起源于日本丰田企业，传入中国，共有四条途径:
第一条途径:从日本直接传入中国大陆。20世纪80年代我国专家去丰田参观，命名为“零库存”。
第二条途径:从日本经美国传入中国大陆。美国专家命名为“Lean Production”,中文翻译为“精益生产”。
第三条途径:从日本经美国传入中国台湾，再传入中国大陆。美国专家命名为“Lean Production”,台湾地区译作“精实生产”。
第四条途径:从日本经台湾传入中国大陆。丰田公司咨询部门命名为“New Production System”(简称NPS), “NPS”这个名称被台湾学者直接引用。
因此，关于精益生产的名称就有零库存、精益生产、精实生产、NPS四种。
名称千差万别，但说的都是同一种生产方式，包含相同的工具方法。这些工具和方法，是丰田公司对精益生产30年的经验总结。
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